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Neuaufbau des internationalen Einkaufs bei einem Industrieunternehmen

Übernahme der Verantwortung als CPO (Chief Procurement Officer). Der Einkauf wurde erfolgreich zentralisiert und über alle 15 Werke auf 3 Kontinenten weltweit globalisiert.

  • Unternehmen

    Im Auftrag eines Providers übernahm Dirk Nold die Rolle des Chief Procurement Officers im internationalen Einkauf eines Industrieunternehmens.

  • Ausgangslage

    Der Einkauf des Unternehmens war über die Werke im In- und Ausland rein dezentral mit dem Schwerpunkt der Bestellabwicklung aufgestellt. Der strategische Einkauf wurde im Wesentlichen durch die Fachabteilungen abgewickelt – ohne System. Darüber hinaus gab es für den Einkauf keinerlei Zielvorgaben, dementsprechend auch keine Messung des Wertbeitrags. Ein Lieferantenmanagement zur Lieferantenbewertung und -entwicklung fehlte völlig. Komplexe Prozesse und fehlende IT-Unterstützung verursachten einen hohen Personalbedarf.

  • Herausforderungen

    Mangelnde Transparenz über das Einkaufsvolumen. Einkauf war qualitativ und quantitativ unterbesetzt. Die Technik traf die Lieferantenauswahl-Entscheidung.
Lernen Sie den Interim Manager
dieses Projekts kennen

Dirk Nold

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Ziele

Herausforderungen im Projekt
Professionalisierung des Einkaufs, Zentralisierung, schrittweiser Aufbau eines globalen Einkaufs

Ansatz

Der Lösungsansatz

Ist-Analyse der Einkaufsorganisation und ihrer Prozesse sowie des Reifegrads des Einkaufs in Deutschland. Konzept zur Neuausrichtung und Zentralisierung, das durch den Vorstand genehmigt wurde. Schrittweises Ausrollen auf die anderen europäischen, amerikanischen und asiatischen Standorte.

  • Trennung von strategischem und operativem Einkauf
  • Einführung eines Warengruppen-Managements
  • Effiziente und benutzerfreundliche Bestellprozesse/-systeme
  • Aufbau eines SAP BI basierten Einkaufscontrollings (KPI-System) zur Analyse und Steuerung
  • Kontinuierliche Optimierung des Wertbeitrags (S2C strategischer Einkauf, Einsparungen)
  • Optimierter P2P-Prozess (operativer Einkauf)

Ergebnis

Erfolge und Resultate
  • Die Einsparungen wuchsen kontinuierlich von anfänglich niedrigen einstelligen Millionenwerten auf klar zweistellige Millionenwerte. Halbierung der aktiven Lieferanten.
  • Produktivitätssteigerung im operativen Einkauf (P2P) > 30% durch die schrittweise Digitalisierung und Automatisierung aller Prozessschritte (SAP-Banf-Pflicht, 25 Prozent eKatalogquote, Auto-PO)
  • Etablierung einheitliches Lieferantenbewertungssystem auf Basis IATF 16949.
  • Am Ende des Interim Mandates verfügte das Unternehmen über einen funktionierenden und effizienten Einkauf mit einer qualitativ und quantitativ komplett neu aufgestellten Einkaufsmannschaft.

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