Aufbau Bereichs-Controlling Telekommunikation

Ein regionales Stadtwerk mit rund 800 Mitarbeitern betrieb im Telekommunikationsbereich mehrere Glasfaser-Infrastrukturprojekte mit Gesamtbudgets von jeweils über 100 Millionen Euro. Der TK-Bereich mit ca. 80 Mitarbeitern verfügte über keine dedizierte Controlling-Einheit, die eine strukturierte betriebswirtschaftliche Steuerung dieser Projekte hätte gewährleisten können. Kosten- und Erlösstrukturen waren komplex, und die Anforderungen an KPIs mussten auf Projekt-, Bereichs- und Konzernebene gleichzeitig erfüllt werden. Eine systematische Budgetüberwachung fehlte vollständig.

Regionales Stadtwerk in Schleswig-Holstein mit rund 800 Mitarbeitern; der Telekommunikationsbereich mit ca. 80 Mitarbeitern betrieb mehrere Glasfaser-Infrastrukturprojekte mit Gesamtbudgets von jeweils über 100 Millionen Euro ohne dedizierte Controlling-Einheit.

• Mehrere Großprojekte mit Budgets über 100 Mio. Euro ohne standardisierte betriebswirtschaftliche Steuerung geführt.
• Fehlende Reporting-Schnittstellen zwischen Projektverantwortlichen, Bereichsleitung und Konzern-Controlling.
• Kosten- und Erlösabweichungen konnten nicht zeitnah erkannt oder adressiert werden.
• Einheitliche KPI-Systematik, die Projekt-, Bereichs- und Konzernebene verbindet, nicht vorhanden.

Thomas Lamp verantwortete den Aufbau einer neuen Organisationseinheit Bereichs-Controlling im TK-Bereich, inklusive Rekrutierung und Aufbau des zugehörigen Festangestellten-Teams. Parallel entwickelte er standardisierte Controlling- und Reporting-Prozesse für die Glasfaser-Infrastrukturprojekte und etablierte operative Schnittstellen zu Projektleitung, Bereichssteuerung und Konzern-Controlling.

• Rekrutierung eines erfahrenen Unternehmens-Controllers aus dem Konzernverbund und Integration in den TK-Bereich als ersten Bereichs-Controller.
• Spezifikation der Rolle Bereichs-Controller mit klar definierten Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.
• Entwicklung und Einführung standardisierter Reporting- und Controlling-Prozesse in Abstimmung mit Bereichsleitung, Projektleitung und Konzern-Controlling.
• Aufbau bidirektionaler Reporting-Flüsse zwischen Projektverantwortlichen, Bereichssteuerung und Konzern-Controlling.
• Erweiterung des Teams auf vier Mitarbeitende innerhalb von zwei Jahren durch gezielte Nachrekrutierung.

• Erste standardisierte Kennzahlen-Reports innerhalb weniger Wochen nach Einsatzbeginn produktiv gesetzt.
• Organisationseinheit Bereichs-Controlling binnen kurzer Zeit vollständig operativ; innerhalb von zwei Jahren auf vier Festangestellte gewachsen.
• Projektbudgets über 100 Mio. Euro werden seither in kurzfristigen, regelmäßigen Intervallen überwacht; Abweichungen und deren Ursachen sind unmittelbar sichtbar.
• Gegenmaßnahmen bei Budgetabweichungen können deutlich früher eingeleitet werden als zuvor.