Aufbau einer Recruiting Organisation

Der HR-Bereich eines börsennotierten Technologiekonzerns mit 15.000 Mitarbeitern und 30 Mrd. Euro Jahresumsatz hatte in den vergangenen zehn Jahren erheblich an Größe gewonnen. Die zugrunde liegenden Recruiting-Prozesse hielten damit nicht Schritt: Jeder HR Business Partner arbeitete nach eigenen, nicht abgestimmten Standards. Eine übergreifende Steuerung der Recruiting-Performance war nicht möglich, Prozessengpässe blieben unsichtbar. Die Vorgehensweisen und Ergebnisse divergierten je nach Fachbereich erheblich, ohne dass eine gemeinsame Grundlage für Verbesserungen existiert hätte. Eine einheitliche Vergleichbarkeit über Fachbereiche hinweg war damit strukturell ausgeschlossen.

Börsennotierter Technologiekonzern mit 15.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 30 Mrd. Euro, tätig im IT- und Software-Segment; Recruiting bundesweit organisiert.

• Fehlende Standardisierung der Recruiting-Methoden ließ jeden HR Business Partner nach eigenen Regeln arbeiten.
• Einheitliche KPIs zur Leistungsmessung über Fachbereiche hinweg fehlten vollständig.
• Veraltete Sourcing-Kanäle bremsten die Kandidatengewinnung messbar.
• Fehlende Transparenz über Prozessengpässe verhinderte gezielte Verbesserungen im Ablauf.

Der Interim Manager sollte die Recruiting-Methoden und -kanäle vereinheitlichen und auf einen gemeinsamen Standard heben. Darüber hinaus war eine belastbare Performance-Messung auf Fachbereichsebene einzuführen sowie eine systematische Analyse der Schwachstellen im bestehenden Prozess durchzuführen.

• Systematische Bestandsaufnahme der Ist-Prozesse und Dokumentation der Abweichungen zwischen den HR Business Partnern.
• Benchmarking der vorgefundenen Abläufe gegen aktuelle Praxis im Recruiting-Umfeld zur Ableitung konkreter Handlungsfelder.
• Machbarkeitsanalyse und Erhebung der Anforderungen aus den jeweiligen Fachbereichen.
• Analyse der Veränderungswiderstände innerhalb des HR-Teams und gezielte Adressierung auf Einzel- und Gruppenebene.
• Moderation eines strukturierten Team-Building-Prozesses zur Ausrichtung aller Beteiligten auf gemeinsame Ziele und neue Standards.

• Einheitliches Prozessverständnis über alle recruiting-verantwortlichen Mitarbeiter hergestellt; Engpässe im Ablauf dokumentiert.
• Neue Recruiting-Methoden und Sourcing-Kanäle in den bestehenden Prozess integriert und von den HR Business Partnern aktiv angewendet.
• Verbindliche KPIs eingeführt und von den Fachbereichen akzeptiert; erstmals vergleichbare Performance-Steuerung über Bereiche hinweg möglich.
• Durchlaufzeiten im Recruiting messbar verkürzt, Besetzungsquote offener Stellen signifikant gesteigert.