Digitalisierung in medizinischen Einrichtungen

Eine Medizintechnik-GmbH mit rund 100 Mitarbeitern und 100 Mio. € Umsatz befand sich nach einer Phase starken Wachstums in einer kritischen Lage. Der rasche Personalaufbau hatte zu unklaren Verantwortlichkeiten und erheblichen Kapazitätsengpässen im kaufmännischen Bereich geführt. Pandemiebedingte Einschränkungen im Gesundheitssystem kamen hinzu: hohe Entwicklungskosten und eine verzögerte Markteinführung der Kernprodukte erzeugten massive Liquiditätsengpässe. Trotz stabiler Marktnachfrage drohte die fehlende Finanzierungsstruktur die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden.

Einzelgesellschaft in der Rechtsform einer GmbH, rund 100 Mitarbeiter und 100 Mio. € Umsatz in der DACH-Region, Schwerpunkt patientenzentrierte Digitalisierung medizinischer Einrichtungen — Krankenhäuser, Arztpraxen und Labore.

• Liquiditätsengpass durch hohe Entwicklungskosten und eine verzögerte Markteinführung der Kernprodukte bedrohte die operative Zahlungsfähigkeit.
• Ungeklärte Verantwortlichkeiten und fehlende Prozesse im kaufmännischen Bereich verhinderten eine transparente Unternehmenssteuerung.
• Fehlendes strukturiertes Kostenmanagement ließ Einsparpotenziale entlang der Wertschöpfungskette systematisch ungenutzt.
• Marktzugang auf einzelne Regionen beschränkt; strategische Partnerschaften mit relevanten Marktteilnehmern fehlten vollständig.

Der Interim Manager sollte die Liquiditätssituation des Unternehmens kurzfristig stabilisieren und zugleich eine tragfähige Finanzierungsstruktur für das weitere Wachstum aufbauen. Dazu gehörten die Entwicklung strategischer Partnerschaften mit Krankenhausträgern und Softwareanbietern, die Erschließung neuer geografischer Märkte sowie eine grundlegende Optimierung von Prozessen und Kostenstrukturen im kaufmännischen Bereich.

• Mehrstufige Finanzierungsstrategie entwickelt und umgesetzt: Factoring-Einführung, Neujustierung bestehender Finanzierungsverträge und Kapitalakquise durch gezielte Investorenansprache mit Equity Story.
• Strategische Partnerschaften mit sechs großen Krankenhausträgern aufgebaut — mit Zugang zu MVZ, Laboren und weiteren Marktteilnehmern — zur Stärkung des Vertriebs.
• Goldpartnerschaft mit einem führenden Krankenhaus-ERP-Anbieter geschlossen zur Nutzung von Synergien in der Produktentwicklung.
• Strukturiertes Kostenmanagement entlang der Wertschöpfungskette eingeführt sowie transparentes Berichtswesen mit definierten Abschlussfristen aufgebaut.
• Markterschließung in der DACH-Region vorbereitet und organisatorische Strukturen für einen künftigen Europa-Hub aufgebaut.

• Co-Investor im Rahmen einer Serie-A-Finanzierung gewonnen; Förderzuschüsse generiert und Accelerator-Programm zur langfristigen Kapitalversorgung aufgebaut.
• Factoring-Partner gewonnen und weitere liquiditätssichernde Maßnahmen umgesetzt, die die kurzfristige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellten.
• Partnerschaften mit Krankenhausträgern ermöglichten erste Bestellungen mit Vorauszahlungen und stärkten die Marktposition im DACH-Raum.
• Monatsabschluss bis zum 7. Werktag nach Monatsultimo und testierter Jahresabschluss eingeführt; Kosten entlang der Wertschöpfungskette messbar gesenkt.