Instandhaltungs- und Montagedienstleistungen profitabel machen

Eine mittelständische Familien-Holding mit zwei operativen Gesellschaften, rund 120 Mitarbeitenden und 21 Mio. EUR Jahresumsatz erwirtschaftete trotz guter Auslastung kein tragfähiges Unternehmensergebnis. Die Auftragsverwaltung war weitgehend manuell organisiert, eine integrierte Unternehmensplanung existierte nicht. Eine unübersichtliche Vielzahl an Projektanfragen belastete die internen Prozesse und verhinderte eine gezielte Steuerung der Geschäftsfelder. Das Unternehmen befand sich in einer außergerichtlichen Sanierungssituation, die strukturierte Eingriffe auf strategischer und operativer Ebene erforderte.

Familien-Holding mit zwei operativen Gesellschaften an vier deutschen Standorten; 120 Mitarbeitende, 21 Mio. EUR Umsatz; Wartungs-, Reparatur- und Zertifizierungsdienstleistungen für Kräne, Hebezeuge und Hebebühnen in Großkraftwerken, Raffinerien und Chemieanlagen.

• Unzureichendes Unternehmensergebnis trotz hoher Auslastung, auf strukturelle Ertragsdefizite in einzelnen Geschäftsfeldern hindeutend.
• Manuelle Auftragsverwaltung mit Intransparenz, Prozessbrüchen und verzögerter Leistungsabrechnung.
• Fehlende integrierte Unternehmensplanung, die verlässliche Steuerung und frühzeitige Abweichungsanalyse verhinderte.
• Nicht etablierte Führungsstrukturen und Steuerungsinstrumente, die Korrekturmaßnahmen erschwerten.

Der Interim Manager wurde beauftragt, den Transformationsprozess der außergerichtlichen Sanierung zu leiten und ein Sanierungskonzept gemäß den Elementen des IDW S6 zu erarbeiten. Dabei galt es, identifizierte Prozessmängel zu beheben, Sanierungsbeiträge aller relevanten Stakeholder zu klären und ein Umsetzungsprojekt zur Prozessdigitalisierung zu steuern. Übergeordnetes Ziel war die Wiederherstellung der nachhaltigen Ertragsfähigkeit beider Gesellschaften.

• Deckungsbeitragsanalyse je Geschäftsfeld durchgeführt, um ertragsstarke von defizitären Bereichen zu trennen und strategische Prioritäten abzuleiten.
• Lean-Six-Sigma-Methoden eingesetzt, um Prozessineffizienzen systematisch zu identifizieren und zu reduzieren.
• Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und strukturierte Reporting-Routinen eingeführt, um Verantwortlichkeiten klar zuzuweisen.
• Integrierte Mehrjahresplanung aufgestellt, SOLL-IST-Abgleich als festes Steuerungsinstrument verankert.
• Umsetzungsprojekt zur Digitalisierung der mobilen Leistungsabrechnung bis zur Einführungsreife begleitet und im ERP-System verankert.

• Order-to-Cash-Prozesse vollständig revidiert und systemseitig im ERP verankert, Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung messbar reduziert.
• Mobile Leistungsabrechnung bis zur Einführungsreife digitalisiert und für den operativen Rollout vorbereitet.
• Integrierte Unternehmensplanung mit monatlichem SOLL-IST-Abgleich für beide Gesellschaften eingeführt.
• Finanzierungsbeiträge der Gesellschafter im Rahmen des Sanierungskonzepts verbindlich geklärt, Fortführungsperspektive gesichert.