Neuaufsetzen des Post-Merger-Prozesses für den Bereich IT

Ein mittelständischer Gebäudetechnik-Hersteller mit 3.500 Mitarbeitenden und 700 Mio. Euro Umsatz befand sich nach einer durch einen Private-Equity-Investor initiierten Fusion mehrerer heterogener Unternehmen in einer kritischen Integrationsphase. Die IT-Integration war ins Stocken geraten: Unterschiedliche Systeme, Strukturen und Kulturen der fusionierten Einheiten hatten zu einer fragmentierten IT-Organisation mit 75 Mitarbeitenden und einem Budget von rund 14 Mio. Euro geführt. Laufende Projekte blieben nach mehreren Anläufen ohne greifbare Ergebnisse. CFO und Investor forderten Kostentransparenz, bevor weitere Budgets freigegeben wurden.

Mittelständischer Gebäudetechnik-Hersteller mit 3.500 Mitarbeitern, 700 Mio. Euro Umsatz und 15 Standorten in Europa, Nordamerika und Indien; nach PE-initiierter Fusion mehrerer Unternehmen.

• IT-Organisation nach der Fusion strukturell nicht handlungsfähig: Teamverantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Budgetverantwortung unklar definiert.
• Mehrere IT-Projekte nach wiederholten Fehlstarts ohne erkennbaren Abschlusspfad.
• Kostentransparenz gegenüber CFO und Investor fehlte vollständig; weitere Budgets blockiert.
• Fachbereiche in laufende IT-Vorhaben kaum eingebunden, was Priorisierung und Umsetzungsqualität beeinträchtigte.

Der Interim Manager übernahm als Interim CIO den Auftrag, den ins Stocken geratenen Post-Merger-Prozess der IT neu aufzusetzen, die Organisation zu restrukturieren und das Vertrauen von Teams, Fachbereichen sowie Investor zurückzugewinnen. Laufende Projekte sollten auf einen klaren Abschlusspfad gebracht und Budgets durch Herstellung von Kostentransparenz wieder freigeschaltet werden. Abschließend war eine geordnete Übergabe an eine interne Nachfolge zu organisieren.

• Neustrukturierung der IT-Organisation: Klare Zuordnung von Teamverantwortlichkeiten, Rollen und Entscheidungsbefugnissen innerhalb der 75-köpfigen Einheit.
• Aufbau eines Project Management Office (PMO) für Transparenz über Status, Ressourcen und Kosten aller laufenden Vorhaben.
• Strukturierte Portfoliobereinigung gemeinsam mit den Fachbereichen: Fokus auf priorisierte Projekte, formaler Verzicht auf nachrangige Vorhaben.
• Etablierung von Projektmanagement-Kompetenzen in den IT-Teams mit explizitem Fokus auf Einbindung der Fachseite.
• Vorbereitung und Durchführung einer strukturierten Übergabe an den internen CIO-Nachfolger auf Basis dokumentierter Projektstände.

• Budgetfreigabe durch CFO und Investor nach Herstellung vollständiger Kostentransparenz über das 14-Mio.-Euro-IT-Budget.
• Portfoliobereinigung abgeschlossen: Fokus auf umsetzbare Projekte mit klarem Business-Nutzen, nachrangige Vorhaben formal depriorisiert.
• PMO operativ etabliert, Projektmanagement-Know-how in IT-Teams verankert; Fachbereichseinbindung strukturell gesichert.
• Geordnete Übergabe der CIO-Funktion an internen Nachfolger auf vollständig dokumentierter Basis.