Programm zur Modernisierung der IT-Landschaft aus der Krise führen

Ein mittelständischer Online-Händler für Sportausrüstung und -bekleidung mit 450 Mitarbeitern und 300 Mio. € Umsatz stand vor der Ablösung eines nicht mehr skalierbaren IT-Backbones. Das Modernisierungsprogramm war ausschließlich von der IT-Abteilung und dem Lead-Architekten getrieben worden, ohne Einbindung der betroffenen Fachbereiche. Infolgedessen fehlten ein unternehmensweiter Projektplan, verbindliche Ressourcenzusagen und eine gemeinsam abgestimmte Roadmap. Das schnelle Wachstum der Vorjahre hatte zudem ausgeprägtes Silodenken etabliert, das die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erschwerte.

Das Projekt wurde von unserem Partner im Auftrag eines Providers durchgeführt.

Mittelständischer Online-Händler für Sportausrüstung und -bekleidung mit 450 Mitarbeitenden, 300 Mio. € Umsatz und neun EU-Tochtergesellschaften; starkes Wachstum der Vorjahre hatte die IT-Infrastruktur an ihre Grenzen geführt.

• Fehlende Einbindung der Fachbereiche in Systemauswahl und Programmplanung, mit fehlendem Vertrauen in das Vorhaben als Folge.
• Kein konsolidierter Projektplan mit klaren Verantwortlichkeiten, Meilensteinen und priorisierten Arbeitspaketen.
• Abhängigkeiten zwischen Geschäftsprozessen, Informationsflüssen und IT-Systemen nicht dokumentiert und systemübergreifend nicht transparent.
• Mehrere Systeme mit überlappenden Funktionen, die Komplexität der geplanten Migration und das Risiko von Schnittstellenfehlern erhöhend.

Alexander Pohl übernahm die Interim-Programmleitung mit dem Auftrag, das festgefahrene IT-Modernisierungsprogramm zu stabilisieren und in geordnete Bahnen zu lenken. Dabei galt es, Vertrauen bei den betroffenen Fachbereichen aufzubauen, Abhängigkeiten zwischen Prozessen und Systemen sichtbar zu machen, eine tragfähige Programmstruktur zu etablieren und die Grundlagen für eine geregelte Übergabe an einen dauerhaft zu besetzenden Programmleiter zu schaffen.

• Unternehmensweite E2E-Prozesslandkarte gemeinsam mit Vertretern aller betroffenen Fachbereiche erstellt, ergänzt um Informationsflüsse und Brown-Paper-Visualisierungen.
• Prozess- und Systemlandschaft mittels SIPOC-Methodik strukturiert, um Abhängigkeiten, Übergabepunkte und Schnittstellenrisiken sichtbar zu machen.
• Bestehende Enterprise Architecture aufgenommen und dokumentiert als Grundlage zur Bewertung von Konsolidierungspotenzialen mehrerer Systeme.
• Gemeinsam priorisierte Migrationsreihenfolge mit klarer Zuweisung von Modulen, Verantwortlichkeiten und zeitlichen Abhängigkeiten abgeleitet und verabschiedet.
• Verbindliche Programm-Roadmap mit definierten Arbeitspaketen erarbeitet, die eine strukturierte Übergabe an den neu einzustellenden Programmleiter ermöglichte.

• Erstmals gemeinsam erarbeitete, priorisierte Migrationsroadmap mit klaren Zuständigkeiten von allen Fachbereichen verabschiedet.
• Dokumentation von Prozessen, Informationsflüssen und Systemarchitektur reduzierte Abhängigkeit vom externen Anbieter hinsichtlich Methoden- und Systemkompetenz spürbar.
• Programm aus der Krisensituation in einen strukturierten, stakeholderübergreifend akzeptierten Betrieb überführt und für Übergabe an einen Festangestellten vorbereitet.
• Bereichsübergreifendes Prozessverständnis erstmals explizit gemacht, Basis zur systematischen Identifikation von Fehlerquellen in der Prozesskette geschaffen.