Restrukturierung Produktionsunternehmen

Eine Private-Equity-geführte Tochtergesellschaft eines Konzernverbunds aus Gas-, Strom- und Wasserzählerherstellern wies eine defizitäre Spartenentwicklung auf. Im Rahmen einer Buy-and-Build-Strategie waren Teile der Produktion nach Osteuropa verlagert worden, ohne die operative Steuerung anzupassen. Die Kontraktlogistik war dysfunktional eingebunden, und die Vertriebs- sowie Produktionsplanung über das bestehende ERP-System funktionierte nicht verlässlich. Das Unternehmen kämpfte mit einer Lieferperformance von 35 % und überhöhten Beständen entlang der gesamten Supply Chain.

Private-Equity-geführte Tochtergesellschaft innerhalb eines Konzernverbunds aus Gas-, Strom- und Wasserzählerherstellern; Lieferant für Wohnliegenschaften, Abrechnungsfirmen und regionale Versorgungsunternehmen.

• Lieferperformance bei lediglich 35 %, was bestehende Kundenbeziehungen akut gefährdete.
• Kontraktlogistiker nicht funktional in die Supply Chain eingebunden, mit Planungs- und Steuerungsbrüchen als Folge.
• Materialplanung ohne systematische Klassifizierung oder automatisierte Logik, mit Überbeständen und Engpässen als Ergebnis.
• Working Capital durch unkontrollierte Bestandsentwicklung auf betriebswirtschaftlich nicht tragbarem Niveau.

Der Interim Manager übernahm die operative Verantwortung für Produktion, Einkauf, Auftragsplanung, Disposition und Logistik an zwei Standorten. Zentrale Aufgabe war es, die Lieferperformance kurzfristig zu steigern, das Working Capital durch Bestandsreduzierung zu senken und den Kontraktlogistiker strukturell in die Supply Chain einzubinden. Darüber hinaus sollte die Materialplanung auf einer stabilen, ERP-gestützten Grundlage neu aufgesetzt werden.

• Systematische Ursachenanalyse durch Auswertung vorhandener Logistik- und Bestandsdaten zur Identifikation kritischer Schwachstellen.
• Klassifizierung und Segmentierung aller Produkte und Komponenten als Grundlage für eine differenzierte Planungs- und Bevorratungsstrategie.
• Einführung einer automatisierten, statistisch basierten Materialplanungslogik zur Reduktion manueller Eingriffe und Planungsfehler.
• Implementierung von Business-Warehouse-Funktionalitäten zur kennzahlengestützten Bestandssteuerung.
• Aufbau einer vollständig in SAP/R3 abgebildeten Produktionsplanung und strukturierte Integration des Kontraktlogistikers in die Prozesskette.

• Lieferperformance von 35 % auf 95 % gesteigert.
• Lagerbestände um rund 4,5 Mio. € reduziert, Working Capital spürbar entlastet.
• Kontraktlogistiker vollständig in die Supply Chain integriert, operiert seitdem als gesteuertes Glied im Gesamtprozess.
• Produktionsplanung vollständig in SAP/R3 abgebildet, stabile Grundlage für laufende operative Steuerung geschaffen.