Sanierung und Neu-Ausrichtung eines Transformations- und ERP-Projektes

Ein multinationaler Konsumgüterkonzern hatte ein international operierendes Unternehmen der Kosmetik- und Konsumgüterindustrie mit rund 2.200 Mitarbeitenden, 32 Gesellschaften und ca. 1 Mrd. EUR Umsatz übernommen und ein neues Management eingesetzt. Im Zuge eines konzernweiten Lean-Management-Programms wurde die gesamte IT an zwei externe Dienstleister ausgegliedert. Parallel scheiterte die Einführung eines globalen ERP-Systems, das als zentrales Element der Prozessharmonisierung über alle Ländergesellschaften vorgesehen war. Das Unternehmen stand vor einer doppelten Krise: unkontrolliertem IT-Outsourcing und einem blockierten Kerntransformationsprojekt.

Multinationaler Konsumgüterkonzern aus dem Bereich Kosmetik mit Fokus auf Fachhandwerk, Großhandel und Retail, 32 Gesellschaften in 15 Ländern, rund 2.200 Mitarbeitende und ca. 1 Mrd. EUR Umsatz.

• ERP-Einführungsprojekt gescheitert, in seiner ursprünglichen Form nicht weiterführbar.
• Abgeschlossene Outsourcing-Verträge entsprachen nicht den operativen Anforderungen und boten keine tragfähige Grundlage für den laufenden Betrieb.
• Veraltete IT-Infrastruktur einschließlich der globalen Netzwerke verursachte Performance-Probleme mit direkter Auswirkung auf die Nutzerakzeptanz.
• Fehlendes einheitliches Servicemodell für Wartung und Weiterentwicklung gefährdete die Betriebsstabilität dauerhaft.

Der Interim Manager übernahm die Rolle des globalen CIO mit dem Auftrag, das gescheiterte ERP-Projekt zu sanieren und in mehr als 20 Länder auszurollen. Gleichzeitig sollten die Outsourcing-Verträge neu verhandelt, die IT-Infrastruktur modernisiert und ein tragfähiges globales IT-Betriebsmodell etabliert werden. Übergeordnetes Ziel: strikte Einhaltung der Projektbudgets bei gleichzeitiger signifikanter Reduzierung der globalen IT-Kosten.

• Das gescheiterte ERP-Projekt wurde mit einem Retrofit-Ansatz saniert und anschließend im Template-Modell mit begleitenden Change- und Trainingsmaßnahmen in über 20 Länder ausgerollt.
• Outsourcing-Verträge geprüft, gekündigt und mit bestehenden sowie neuen Dienstleistern auf Basis klar definierter Service Level Agreements neu verhandelt.
• Gesamte IT-Infrastruktur einschließlich der globalen Netzwerke modernisiert, mit messbaren Verbesserungen bei Performance und Nutzerakzeptanz.
• Application-Managed-Support-Modell eingeführt, das die strukturierte Wartung und Weiterentwicklung der ERP- und Satellitensysteme dauerhaft sicherstellt.
• ITIL- und COBIT-basierte Prozesse implementiert und durch gezielte Change-Management-Maßnahmen in der Organisation verankert.

• Saniertes ERP-System im Template-Ansatz in mehr als 20 Ländern eingeführt und in den produktiven Betrieb überführt.
• ITIL- und COBIT-konforme Prozess- und Qualitätsstandards konzernweit etabliert und im laufenden Betrieb verankert.
• Globale IT-Kosten um ca. 40 % reduziert, die bis dahin aufgelaufenen Projektverluste damit kompensiert.
• Stabile IT-Organisation mit klar definierten Steuerungs- und Betriebsmodellen am Ende des Einsatzes übergeben.