Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit

Ein deutscher Anlagenbauer mit Sitz in Nordrhein-Westfalen und rund 1.500 Mitarbeitenden verfügte über eine anerkannte Qualitätsführerschaft im Marktsegment, stand jedoch unter erheblichem operativem Druck. Trotz vorhandener Überkapazitäten überstiegen die Projektkosten regelmäßig die kalkulierten Budgets, die Lieferperformance blieb weit hinter den Kundenerwartungen zurück. Wiederkehrende Kommunikationsbrüche zwischen Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Fertigung verstärkten die strukturellen Defizite. Die operative Reife der internen Prozesse stand in einem deutlichen Missverhältnis zur Marktposition des Unternehmens.

Anlagenbauer mit Sitz in Nordrhein-Westfalen, konzerngebunden, rund 1.500 Mitarbeitende, anerkannte Qualitätsführerschaft im Marktsegment und Projektgeschäft als zentralem Geschäftsmodell, Einsatzdauer 24 Monate.

• Regelmäßige Kostenüberschreitungen bei der Projektdurchführung trotz vorhandener Überkapazitäten in der Fertigung.
• Systematische Kommunikationsbrüche an Schnittstellen zwischen Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Fertigung.
• Massive Lieferverzögerungen führten zu vertraglichen Konventionalstrafen seitens der Kunden.
• Fehlende Managementstrukturen und mangelnde Prozesstransparenz verhinderten eine belastbare Kapazitäts- und Durchlaufplanung.

Der Interim Manager hatte den Auftrag, die operativen Strukturen in Arbeitsvorbereitung, PPS, Fertigung und Lager zu analysieren und neu zu ordnen. Dazu übernahm er temporär die direkte operative Verantwortung in diesen Bereichen. Ziel war es, Transparenz in Planungs- und Steuerungsprozessen herzustellen, verbindliche Regelwerke einzuführen und die Liefertreue kurzfristig messbar zu verbessern – bei gleichzeitiger Senkung der Projektkosten.

• Detaillierte Analyse des Kundenauftragsprozesses und der Fertigungsabläufe einschließlich Teilprozesse, Schnittstellen und Informationsflüsse.
• Definition eines strukturierten Maßnahmenplans mit klar abgegrenzten Teilschritten und begleitender Risikoanalyse.
• Temporäre Übernahme der operativen Verantwortung in Arbeitsvorbereitung, PPS, Fertigung und Lager zur direkten Stabilisierung des Tagesgeschäfts.
• Einführung eines verbindlichen Regelwerks sowie einer Balanced Scorecard zur Steuerung von Kapazität, Durchlaufzeiten und Planungszuverlässigkeit.
• Schrittweise Reduzierung der administrativen Durchlaufzeiten durch Fokus auf wertschöpfende Prozessschritte und Eliminierung von Reibungsverlusten.

• Liefertreue auf 85 Prozent gegenüber dem Ausgangsniveau gesteigert.
• Produktionsrückstände um 80 Prozent innerhalb der Projektlaufzeit reduziert.
• Administrative Durchlaufzeit von drei Monaten auf sechs Wochen verkürzt.
• Signifikante Kostensenkung in der Fertigung durch Prozessbereinigung und Fokussierung auf kernrelevante Produktionsschritte.