Martin Simon

CFO-Expertise

• Langjährige Erfahrung in allen beim CFO aufgehängten Funktionen
• Führungsexpertise in beigeordneten Bereichen wie IT, Einkauf, HR und Recht
• Aktive Weiterentwicklung der CRO-Funktion
• Mitwirkung bei der Profilschärfung und Auswahl des neuen CFO
• Strukturierte Einarbeitung des Nachfolgers bis zur eigenständigen Führung

Restrukturierung und Krisenfinanzierung

• Schnittstelle zu Banken, Gesellschaftern, Restrukturierungsberatern, Betriebsrat und OEM-Kunden
• Erstellung und Präsentation von Independent Business Reviews und IDW-S6-Gutachten
• Erfahren in Aufbau und Leitung des PMO zur Maßnahmenumsetzung
• Verhandlung von Sanierungsbeiträgen mit Finanzierern, Kunden und Mitarbeitenden

Finanzfunktion als Businesspartner

• Aufbau oder Neuausrichtung von Controlling, Reporting und Planung
• Einführung von KPIs, die zur Unternehmensstrategie passen
• Verbesserung der Schnittstellen zwischen Finanzen, Produktion und Vertrieb
• Mentoring und Coaching des kaufmännischen Leiters oder CFO im Amt

Führung beigeordneter Funktionen

• IT-Projektsteuerung und Aufbau belastbarer Investitions-Pipelines
• Professionalisierung des Einkaufs mit Strategie, Zielen und Lieferantenmanagement
• Begleitung von ERP-Einführungen und Digitalisierungsprojekten

• CFO und Aufbau der Finanzorganisation in einem internationalen Maschinenbauunternehmen - Mittelstand, ca. 100 Mitarbeitende
• Der CFO verließ das Unternehmen kurzfristig. Jahresabschluss und Budgetphase standen bevor. Die Finanzfunktion war kaum besetzt, ein Controlling existierte nicht.
• Erstmals wurde eine vollständige Controlling-Funktion eingeführt. Das Unternehmen wusste danach, womit es Geld verdient und wo es optimieren kann.
• Das Berichtswesen wurde präzisiert und auf die Anforderungen der Gesellschafterfamilie ausgerichtet. Budgetierungen mit den Länderorganisationen in den USA, China und Deutschland wurden erfolgreich durchgeführt.
• Gemeinsam mit dem neuen Einkaufsleiter wurde die Einkaufsorganisation neu aufgestellt, Ziele und KPIs eingeführt und kritische Lieferantenthemen verhandelt.
• Eine Projektpipeline für IT-Investitionen der nächsten 36 Monate wurde aufgebaut, finanziert und den Gesellschaftern zur Entscheidung vorgelegt. ERP-Einführungen in China und den USA wurden gesteuert, die Vorbereitung für Deutschland abgeschlossen.
• Das Profil des neuen CFO wurde gemeinsam mit der Eigentümerfamilie und HR geschärft, der Anspruch an die Rolle spürbar gehoben. Die Nachfolge wurde erfolgreich besetzt und eingearbeitet. Aus geplanten drei Monaten wurden neun.

• Restrukturierung als CRO in einem Sondermaschinenbau-Unternehmen mit Automotive-Abhängigkeit - Mittelstand
• Banken forderten die Besetzung einer CRO-Rolle als Bedingung für die Fortführung der Finanzierung. Gesellschafter und Beirat suchten proaktiv eine Lösung, um Handlungsfähigkeit zu zeigen.
• Der Independent Business Review wurde gemeinsam mit der Restrukturierungsberatung fertiggestellt und in der Finanziererrunde präsentiert.
• Das PMO zur Maßnahmenumsetzung wurde aufgebaut und geleitet. Ein Sanierungsbeitrag wurde mit dem Risikomanagement eines Automotive-OEM-Kunden verhandelt und erhalten.
• Wesentliche Fehlstellen in der Führungsorganisation wurden gegenüber Beirat und Gesellschaftern transparent gemacht. Schlüsselpositionen - darunter Vertriebsleitung und Lean-Manufacturing-Leitung - wurden besetzt.
• Als die Blockade durch interne Strukturen nicht aufgelöst werden konnte und die CRO-Rolle zur reinen Außendarstellung zu werden drohte, wurde das Mandat konsequent niedergelegt. Dieses Projekt steht nicht für einen Erfolg in der Umsetzung, sondern für Urteilsvermögen und Integrität unter Druck.

• Refinanzierung und Independent Business Review in einem internationalen Recycling- und Rohstoffkonzern - Konzern, mehrere Milliarden Euro Umsatz
• Ein kapitalintensives Geschäftsmodell mit hohem Fremdfinanzierungsbedarf stand unter Druck der Finanzierer.
• Eine Refinanzierung von 130 Millionen Euro wurde erfolgreich abgeschlossen. Der Independent Business Review wurde koordiniert und gegenüber den Banken präsentiert. Die Finanzierungsfähigkeit des Unternehmens blieb erhalten.
• Profitabilitätssteuerung auf Auftragsebene in einem börsennotierten Automobilzulieferer - Konzern, ca. 420 Millionen Euro Umsatz, 1.500 Mitarbeitende
• Die Rentabilität einzelner Kundenprojekte über den gesamten Lebenszyklus war nicht transparent. Entscheidungen über Annahme und Kalkulation neuer Aufträge wurden ohne belastbare Grundlage getroffen.
• Projektkalkulation und Nachkalkulation wurden über den Fertigungslebenszyklus eingeführt. Für die Produktionsbereiche wurde die EBIT-Marge auf Auftragsebene als operative Steuerungsgröße etabliert.
• Vertrieb, Produktion und Finanzen begannen, gemeinsam aus denselben Zahlen heraus zu steuern. Die Finanzfunktion wurde als Businesspartner auf Augenhöhe wahrgenommen.

• Restrukturierung und PMO-Führung in einem produzierenden Mittelstandsunternehmen mit internationaler Aufstellung - Mittelstand
• Eine angespannte Finanzierungssituation erforderte ein IDW-S6-Gutachten. Das Management hatte den Prozess noch nie durchlaufen.
• Das Gutachten wurde fristgerecht fertiggestellt. Die Finanzierung wurde gesichert. Die Maßnahmen aus dem Gutachten wurden konkretisiert und im PMO zur Umsetzung gebracht. Eine drohende Insolvenz wurde abgewendet.