Etablierung eines zentralen Talent Acquisition Centers

Ein internationaler Technologiekonzern der Spezialglas- und Glaskeramikbranche mit rund 17.000 Mitarbeitenden und ca. 2,5 Mrd. Euro Jahresumsatz bündelte die Rekrutierungsaktivitäten seiner sechs deutschen Standorte in einem zentralen Talent Acquisition Center (TAC). Ein konzeptioneller Rahmen lag vor, die operative Etablierung stand noch aus. Kurz nach Projektstart schied die designierte TAC-Leitung unerwartet aus und destabilisierte das neu zusammengestellte Team erheblich. Teile der dezentralen HR-Organisation begegneten dem Zentralisierungsmodell mit Skepsis und aktivem Widerstand.

Internationaler Technologiekonzern der Spezialglas- und Glaskeramikbranche mit rund 17.000 Mitarbeitenden und ca. 2,5 Mrd. Euro Jahresumsatz; tätig in über 30 Ländern mit sechs deutschen Standorten.

• Unerwartete Vakanz der Führungsposition unmittelbar nach Projektstart destabilisierte das Team und gefährdete den Projektfortschritt.
• Rollen, Verantwortlichkeiten und Selbstverständnis des TAC-Teams intern unzureichend definiert und kommuniziert, trotz vorhandenem konzeptionellem Rahmen.
• Widerstand der dezentralen HR-Organisation gegen das Zentralisierungsmodell erschwerte Akzeptanz und operative Zusammenarbeit an den Standorten.
• Unzureichend definierte Schnittstellen zur HR-Administration sowie deutliche Schwächen in der Kandidaten- und Hiring-Manager-Experience im bestehenden ATS.

Andrea Kusemann übernahm die interimistische Leitung des Talent Acquisition Centers mit dem Auftrag, das Team zu stabilisieren und die Rekrutierungsprozesse für sechs deutsche Standorte weiterzuentwickeln. Aufgabe war zudem die Steigerung der Kundenzufriedenheit bei Hiring Managern, die Verbesserung der User Experience im ATS SuccessFactors sowie die Besetzung der permanenten TAC-Leitung. Flankierend war ein gezieltes Change Management gegenüber der dezentralen HR-Organisation zu gestalten.

• Team-Workshops zur Definition von Selbstverständnis und Verantwortlichkeiten sowie regelmäßige Einzel- und Teamfeedbackrunden zur Stabilisierung der Teamstruktur.
• Systematische Befragung der Hiring Manager mit anschließender Ableitung und Umsetzung eines Aktionsplans zur Steigerung der Servicequalität.
• Kontinuierliches Prozessreview an den Schnittstellen zur HR-Administration mit direkter Umsetzung identifizierter Anpassungsmaßnahmen.
• Steuerung der Implementierung von SuccessFactors Add-ons (WhatsApp-Bewerbung, Candidate UI, Mobile Hire) in enger Zusammenarbeit mit Projektpartnern und HR-IT.
• Aufbau eines Kennzahlengerüsts zur transparenten Darstellung der TAC-Performance sowie laufende Stakeholder-Kommunikation gegenüber HR-Leitung und standortverantwortlichen HR-Managern.

• Klares Rollenverständnis und definierte Verantwortlichkeiten im TAC-Team verankert; Teamstruktur erwies sich als stabil mit messbarer Verbesserung der Arbeitszufriedenheit.
• Kundenzufriedenheit der Hiring Manager signifikant gesteigert; überarbeiteter Außenauftritt auf relevanten Stellenbörsen umgesetzt.
• Scope-Definition und Implementierungsvorbereitung für drei SuccessFactors Add-ons abgeschlossen; User Experience für Kandidaten und Hiring Manager deutlich verbessert.
• Akzeptanz des TAC-Modells in der dezentralen HR-Organisation spürbar erhöht; permanente TAC-Leitung im Rahmen des Mandats besetzt.