Produktivitätssteigerung im Headquarter

Ein international tätiger österreichischer Maschinenbauer mit rund 900 Mitarbeitenden und ca. 90 Mio. Euro Jahresumsatz stand vor einer grundlegenden Neuausrichtung seiner Produktionsstrategie. Neue Produktvarianten und der stark gewachsene Elektronikanteil hatten die bestehende Fertigungsstruktur unter Druck gesetzt. Gleichzeitig stiegen die Marktanforderungen: Kunden forderten kürzere Lieferzeiten bei wachsendem Preisdruck durch höhere Rabatterwartungen. Die vorhandenen Strukturen und Kennzahlen waren auf diese veränderten Anforderungen nicht ausgerichtet.

International tätiger österreichischer Maschinenbauer mit 900 Mitarbeitern an 9 Standorten in Europa und einem Jahresumsatz von ca. 90 Mio. Euro, Produkt-Mix aus mechanischen und elektronischen Systemen.

• Bestehende Fertigungsstruktur war auf das veränderte Produktportfolio und den stark gestiegenen Elektronikanteil nicht ausgelegt.
• Lieferzeiten und Kostenstrukturen entsprachen nicht mehr den Anforderungen der Zielmärkte; der Preisdruck durch steigende Rabatterwartungen der Kunden wuchs.
• Steuerungsrelevante Kennzahlen zu Beständen und Herstellkosten fehlten oder waren nicht unternehmensweit abgestimmt.
• Eine übergreifende Operationsstrategie für das Produktionsnetzwerk an 9 europäischen Standorten war nicht vorhanden.

Der Interim Manager sollte eine globale Operationsstrategie entwickeln und deren Umsetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unter Einsatz von Industrie-4.0-Methoden steuern. Parallel waren verbindliche Kennzahlen zu Beständen und Herstellkosten zu definieren, unternehmensweit abzustimmen und in ein durchgängiges digitales Steuerungssystem zu überführen. Ziel war eine wettbewerbsfähige Produktionsstruktur an allen 9 europäischen Standorten.

• Strukturiertes Exzellenzprogramm mit den Schwerpunkten Lean Management, Digitalisierung, Automatisierung und Ressourceneffizienz aufgestellt und unternehmensweit an allen 9 Standorten ausgerollt.
• Organisation entlang der definierten Programmachsen neu ausgerichtet mit klarer Zuordnung von Verantwortlichkeiten und messbaren Zielvorgaben je Standort und Produktgruppe.
• Wertstrom nach dem Pull-Prinzip analysiert und neu gestaltet zur Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen.
• Headquarter zum zentralen Automatisierungsstandort ausgebaut; geeignete Produkte gezielt dorthin verlagert.
• Einzelprojekte beauftragt und fachlich gecoacht; neues Managementteam mit durchgängiger KPI-Orientierung aufgebaut.

• Lagerbestände um 20 % reduziert; die angestrebten Deckungsbeiträge der definierten Produkte wurden an allen Standorten erreicht.
• Modernisierte, klar strukturierte Produktionslandschaft mit vollständig digitalem KPI-Reporting im gesamten Unternehmen etabliert.
• Produktionsnetzwerk von unabhängigen externen Institutionen mehrfach für seine Effizienz und Ressourcenschonung ausgezeichnet.
• Unternehmensweite Transparenz über Kosten- und Bestandskennzahlen durch eine durchgängige digitale Darstellung an allen 9 Standorten dauerhaft gesichert.