Linienverantwortung, Projektleitung, Tandem oder beratungsnahes Mandat: Die Form bestimmt Profil, Briefing und Vertrag. Was jede Variante leistet und wo sie scheitert.
Bevor ein Profil geschrieben wird, sollte klar sein, in welcher Form der Interim Manager arbeiten soll. Nach meiner Beobachtung wird diese Frage oft erst im laufenden Mandat gestellt, wenn beide Seiten feststellen, dass sie sich etwas Unterschiedliches vorgestellt haben. Die Wahl verändert Profil, Briefing und Vertrag. Vier Formen begegnen mir regelmäßig: Linienverantwortung, Projektverantwortung, das Tandem und das beratungsnahe Mandat.
Das ist der klassische Fall. Der Interim Manager übernimmt eine bestehende Führungsposition, etwa Finanzleitung, Werksleitung oder Vertriebsleitung. Er hat disziplinarische Verantwortung, führt Mitarbeitende und trifft operative Entscheidungen. Das passt, wenn eine Stelle vakant ist und ein Team einen Vorgesetzten braucht.
Die Stärke liegt in der Klarheit. Alle wissen, wer der Chef ist, und der Interim kann entscheiden, ohne jedes Mal nachzufragen. Die Laufzeit beträgt nach meiner Erfahrung häufig sechs bis zwölf Monate. Mit der Rolle wächst allerdings auch die Statusfrage: Wer Mitarbeitende führt, ist in die Organisation eingegliedert und erteilt Weisungen, und genau das ist das Risikoprofil eines freien Dienstvertrags. Für solche Mandate kommen die Organbestellung, eine befristete Anstellung oder die Überlassung eines beim Provider angestellten Interim Managers mit Erlaubnis in Betracht. Welche Variante passt, ist eine Einzelfallfrage, die Sie vor Beginn mit einem Fachanwalt klären sollten. Die Hintergründe beschreibt Scheinselbständigkeit und AÜG. Wie hoch der Tagessatz ausfällt, hängt dabei weniger von der Form ab als von Seniorität, Dringlichkeit und Risiko.
Zwei Fallstricke treten besonders oft auf. Der erste ist die unklare Kompetenzabgrenzung nach oben. Soll ein Interim-Finanzchef über die Liquidität entscheiden, während jede Zahlung über 50.000 Euro beim Gesellschafter liegt, besteht die Linienverantwortung nur auf dem Papier. Zahlungsfreigabe, Zeichnungsberechtigung und Bankvollmacht gehören ab Tag 1 schriftlich geregelt, per Beschluss oder Prokura, und Zustimmungsvorbehalte sollten sich auf Dinge beschränken, die im Briefing benannt sind. Ohne diese Grundlage sollte das Mandat nicht beginnen.
Der zweite Fallstrick ist der Vorgänger, der noch im Haus ist, sei es krankgeschrieben, in einer anderen Funktion oder als Gesellschafter im Hintergrund. Das Team weiß dann nicht, an wen es sich wenden soll. Klären Sie vorab, welche Zugänge und Vollmachten der Vorgänger behält, wie die Übergabe organisiert wird und welche arbeitsrechtlichen Schritte anstehen, am besten mit anwaltlicher Begleitung. Erst danach kommt die Botschaft an die Belegschaft, wer die Verantwortung trägt, und sie kommt von der Geschäftsführung und nicht vom Interim selbst. Prüfen Sie außerdem früh, ob und wie die Arbeitnehmervertretung zu beteiligen ist. Bei Selbständigen ist das nicht ohne Weiteres der Fall, es hängt vom Einzelfall ab und kann den Starttermin beeinflussen.
Zur Nachfolge: Der Interim baut Strukturen auf, keine Abhängigkeiten. Benennen Sie die Nachfolge in den ersten ein bis zwei Monaten, denn die Besetzung dauert häufig vier bis sechs Monate. Sonst entsteht beim Abschied eine Lücke, die über das Fachliche hinausgeht.
Hier leitet der Interim Manager ein abgegrenztes Projekt, zum Beispiel eine ERP-Einführung, die Neuordnung einer Abteilung, den Aufbau eines Standorts oder die Integration nach einer Übernahme. Er hat keine disziplinarische Linienfunktion, aber Budget- und Ergebnisverantwortung. Er arbeitet mit den Führungskräften der Linie zusammen, ohne ihr Vorgesetzter zu sein.
Das Modell funktioniert, wenn das Projekt klar abgegrenzt ist und der Auftraggeber dem Interim die nötige Autorität gibt. Fehlt sie, wird der Interim zum Bittsteller bei Linienmanagern mit anderen Prioritäten. Typisch sind drei bis neun Monate. Als Vertragsform ist ein Dienstvertrag mit klar beschriebenen Zielen der Regelfall. Werkvertragselemente taugen nur für klar abgrenzbare Ergebnisse, die der Interim vollständig kontrolliert. Ein reiner Werkvertrag mit festem Preis klingt für Auftraggeber verlockend, funktioniert bei Interim-Projekten aber selten, weil sie von internen Faktoren abhängen, die der Interim nicht beeinflusst. Wer einen Abschlag auf den Preis verhandelt, sollte daran denken, dass der Interim dann für Ziele einsteht, die er nicht in der Hand hat.
Der größte Fallstrick ist der Umfang. Ein Denkbeispiel: Ein Handelsunternehmen plant eine ERP-Einführung über acht Monate. In der dritten Woche zeigt sich, dass die Stammdatenqualität so schlecht ist, dass das Projekt ohne vorherige Bereinigung scheitern würde. Der Geschäftsführer möchte beides parallel, ohne zusätzliche Ressourcen. Die ehrliche Antwort lautet, dass das nicht geht. Vereinbart man stattdessen drei Monate Stammdaten und acht Monate Einführung, dauert das Mandat elf Monate, mehr als bei Projekten üblich, und hat eine realistische Chance, weil beide Seiten die Lage benannt haben. Die drei zusätzlichen Monate kosten bei rund 17 Tagen im Monat und 1.300 Euro Tagessatz grob 66.000 Euro (Rechenbeispiel mit angenommenen Werten).
Das Tandem ist seltener, aber wenn es gelingt, besonders wirksam. Der Interim Manager arbeitet neben einem internen Pendant. Denken Sie an eine Controllerin, die fachlich stark ist und später die Finanzen übernehmen könnte. Ein erfahrener Interim führt zunächst und baut sie dabei für diese Aufgabe auf. Das Ziel ist doppelt: sofortige Wirksamkeit durch den Interim und Wissenstransfer an die Nachfolge. Typisch sind sechs bis zwölf Monate.
Prüfen Sie zuerst, ob die interne Person die Rolle überhaupt will. Ein Tandem gegen ihren Willen erzeugt genau den Machtkampf, den Sie vermeiden wollen. Auf dem Papier ergänzen sich beide: Der Interim bringt Erfahrung mit, der Interne das Unternehmenswissen. In der Praxis scheitert es an der Rollenklärung. Wer entscheidet, wenn beide unterschiedlicher Meinung sind, wer hat beim Lieferanten das letzte Wort, wer spricht in der Vorstandssitzung? Mein Vorschlag: Der Interim hat im Mandatszeitraum die Letztentscheidung, die interne Person darf widersprechen, aber nicht blockieren, und Streitpunkte gehen innerhalb von 24 Stunden an den Auftraggeber.
Sinnvoll ist eine Abfolge. Zuerst führt der Interim, der Interne beobachtet und lernt. Dann übernimmt er schrittweise Verantwortung. In den letzten zwei bis drei Monaten dreht sich die Rollenverteilung, der Interne führt, und der Interim begleitet. Achten Sie bei der Auswahl auf eine Fähigkeit, die nicht selbstverständlich ist, nämlich loslassen zu können. Manche Interim Manager sind hervorragende Macher und schlechte Coaches. Fragen Sie im Gespräch gezielt nach Erfahrungen mit Wissenstransfer.
Das ist der Grenzfall. Der Interim soll die Situation zunächst diagnostizieren, einen Maßnahmenplan entwerfen und ihn anschließend selbst umsetzen. Das funktioniert, wenn die Analysephase kurz ist, etwa vier bis sechs Wochen, und die Umsetzung den Schwerpunkt bildet. Es funktioniert nicht, wenn die Analyse zum Selbstzweck wird und der Interim nach drei Monaten noch Präsentationen baut.
Berater liefern Empfehlungen, von einem Interim Manager erwarten Sie Ergebnisse. Wenn nach sechs Wochen kein operativer Hebel bewegt wurde, haben Sie faktisch ein Beratungsmandat. Vereinbaren Sie deshalb im Briefing schriftlich, wann die Diagnose endet, zum Beispiel: Die ersten vier Wochen gelten der Analyse, ab Woche fünf wird umgesetzt, erste operative Ergebnisse sind als Ziel für Woche acht vereinbart. Ziele und Meilensteine zu vereinbaren ist üblich und in der Regel unkritisch. Weisungen zu Arbeitsweise und Zeiteinteilung sind es nicht, dazu mehr in Scheinselbständigkeit und AÜG.
Als Faustregel gilt: Ist die Position vakant und ein Team zu führen, brauchen Sie Linienverantwortung. Ist ein abgegrenztes Vorhaben neben dem Tagesgeschäft zu erledigen, brauchen Sie Projektverantwortung. Soll gleichzeitig eine Führungskraft aufgebaut werden, wählen Sie ein Tandem. Wissen Sie noch nicht, wo das eigentliche Problem liegt, kann ein beratungsnahes Mandat der Einstieg sein, solange es nach wenigen Wochen in eine operative Phase übergeht. Wie Sie Ihr Problem zuerst eingrenzen, steht in Die Diagnose vor der Suche.
In jedem Fall brauchen Sie eine ausdrückliche Vereinbarung über die gewählte Form. Die Form der Zusammenarbeit klärt sich sonst oft erst in Woche vier, und selten angenehm. Dann glaubt der Auftraggeber, einen Projektleiter engagiert zu haben, während der Interim meint, er solle die Abteilung führen. Die gewählte Form wirkt sich auf zwei Felder des Anforderungsprofils aus, den Kernauftrag und den Mandatstyp, wie Ein Anforderungsprofil ist kein Wunschzettel zeigt. Halten Sie die Form im Briefing und im Vertrag fest, damit beide Seiten vom Gleichen sprechen.
„Die Form der Zusammenarbeit klärt sich sonst oft erst in Woche vier, und selten angenehm."