Wer „einen CFO“ sucht, beschreibt eine Lösung statt des Problems. Fünf Fragen helfen, den eigenen Bedarf zu klären, bevor ein Profil entsteht.
„Wir brauchen einen Interim-CFO.“ Diesen Satz höre ich oft. Manchmal stimmt er sogar. Als Startpunkt ist er trotzdem falsch, denn er beschreibt eine Lösung und kein Problem. Wer eine Lösung bestellt, bevor er das Problem verstanden hat, bekommt häufig etwas Passendes für die falsche Frage. Fünf Fragen helfen, das vorher zu klären, bevor Sie ein Profil schreiben oder einen Provider anrufen.
Fällt ein Betriebsleiter für mindestens vier Monate aus, heißt es oft: „Wir brauchen einen Interim-COO.“ Das klingt folgerichtig. Fragt man nach, zeigt sich vielleicht, dass der Ausgefallene nebenbei die ERP-Einführung geleitet hat, die in drei Monaten live gehen soll, während die Produktion dank erfahrener Schichtleiter weitgehend von allein läuft. Dann braucht das Unternehmen einen Projektleiter, der die Einführung ins Ziel bringt.
Die beiden Profile unterscheiden sich stark. Ein COO bringt Produktionskenntnis und Führungserfahrung in großen Teams mit. Ein ERP-Projektleiter bringt SAP- oder Systemerfahrung, Einführungspraxis, Veränderungsbegleitung und die Fähigkeit mit, zwischen IT und Fachbereich zu übersetzen. Wer nach dem Titel sucht, findet vielleicht einen sehr erfahrenen COO, der dann an der eigentlichen Aufgabe vorbeiarbeitet.
Dass solche Verwechslungen vorkommen, liegt auch am Zeitdruck. Fällt eine Führungskraft aus, will der Vorstand wissen, wann jemand Neues anfängt, und die Personalabteilung soll liefern, nicht analysieren. Wenn ein Provider nur nach Funktion, Branche und Verfügbarkeit fragt, hat er genau die Frage beantwortet, die der Auftraggeber ihm gestellt hat. Deshalb lohnt es sich, selbst eine Stunde vorher zu investieren.
Sichtbar ist das Symptom: Der Finanzchef ist weg, die Zahlen stimmen nicht, das Projekt hängt. Symptome erzeugen Handlungsdruck und verleiten zur schnellen Lösung. Die Ursache liegt tiefer. Vielleicht ist der Finanzchef gegangen, weil eine Prüfung Probleme in der Konsolidierung offengelegt hat, die er allein nicht lösen konnte. Dann fehlt mehr als eine Person. Das Unternehmen braucht jemanden, der aufräumt und dabei Widerstand aushält, und das ist ein anderes Profil als das eines soliden Verwalters. Die Ursache muss nach dem ersten Durchgang noch nicht feststehen. Schon die Unterscheidung verändert den Blick.
Diese Frage hat selten eine bequeme Antwort. Besteht ein Problem seit zwei Jahren, fehlte vielleicht der Wille, vielleicht die Kompetenz, oder jemand hat verhindert, dass es auf den Tisch kommt. Dann lohnt die Frage, was in dieser Zeit gegen das Handeln gesprochen hat. Meist sind es Gründe, die jemand von außen leichter ansprechen kann als jemand von innen. Die Kosten dimensionieren das Mandat: Kostet ein unentschiedener Standortabbau jeden Monat sechsstellige Fixkosten, relativiert das den Preis einer externen Führungskraft. Warum schon das Abwarten Geld kostet, beschreibt Zu spät gerufen.
Die Frage schützt vor Wiederholung. Ein Denkbeispiel: Ein Handelsunternehmen will seine Preise überarbeiten, und schon zwei Projektleiter sind daran gescheitert. Fragt man nach, hatten beide kein Mandat, in den Rabattregeln der Vertriebsleiter etwas zu ändern. Der dritte Anlauf mit demselben Zuschnitt hätte dasselbe Ergebnis, nötig ist ein Auftrag mit Durchgriff und der ausdrücklichen Rückendeckung der Geschäftsführung. Liegt ein Beraterkonzept in der Schublade, brauchen Sie jemanden, der umsetzt. Ist ein interner Projektleiter gescheitert, weil ihm die Autorität fehlte, nützt ein weiterer Projektleiter ohne Autorität wenig. Manchmal lautet die Antwort „nichts“. Das ist die wichtigste Auskunft, denn sie führt zur nächsten Frage, warum nichts versucht wurde, und die Antwort darauf gehört später ins Profil.
Diese Frage ist unangenehm und wird deshalb selten gestellt. In jeder Organisation gibt es Personen, die vom Status quo profitieren, etwa einen Bereichsleiter, dessen Abteilung schrumpfen würde, oder einen Standortleiter, dessen Werk zur Disposition steht. Offen bekämpfen sie einen Interim Manager selten. Sie verzögern leiser, durch zurückgehaltene Informationen, verschobene Termine und vertagte Entscheidungen. Meist hat das nachvollziehbare Gründe: Sie reagieren rational auf ein System, das sie nicht schützt. Fragen Sie deshalb, was diese Personen brauchen, um mitzugehen, und ob das Unternehmen es ihnen bieten kann.
Zu den Betroffenen gehört auch die Belegschaft. Binden Sie die Arbeitnehmervertretung früh ein, sie kennt die Folgen im Betrieb oft genauer als die Geschäftsführung. Fragen Sie sie, was sie wissen will und was sie von dem Mandat befürchtet.
Wer diese Konstellationen vorher kennt, kann das Profil darauf ausrichten. Ein Umfeld mit offenen Interessenkonflikten verlangt eine Person, die Rückendeckung der Geschäftsführung hat und sie auch einfordert. Ein technisches Projekt in kooperativer Umgebung verlangt eher Fachwissen und Tempo.
Das ist die härteste Frage. Was geschieht, wenn Sie keinen Interim finden oder die Entscheidung um drei Monate verschieben? Manchmal ist die Antwort, dass wenig passiert, weil eine gute Stellvertretung das meiste abfängt. Dann sollten Sie prüfen, ob eine schnelle Festanstellung die bessere Lösung ist. Manchmal wird es teuer, weil Fristen laufen oder Fixkosten anfallen, und dann ist Geschwindigkeit ein echtes Kriterium. Wer vor dem Vorstand die Kosten der Verzögerung benennen kann, rechnet eine Investition vor und muss keinen Preis mehr verteidigen.
Planen Sie eine Stunde mit zwei oder drei Personen ein, die das Problem aus unterschiedlichen Richtungen sehen, zum Beispiel Geschäftsführung, Leitung des betroffenen Bereichs und Personalabteilung. Prüfen Sie außerdem, wer im Team oder in der Arbeitnehmervertretung das Problem aus der Praxis kennt und früh gefragt werden sollte. Gehen Sie die Fragen der Reihe nach durch und schreiben Sie die Antworten auf eine Seite. Ein Satz pro Frage genügt zunächst, Ergänzungen kommen im Gespräch.
Wo die Runde sich uneins ist, haben Sie bereits etwas gelernt. Meist wird das Problem in der Organisation unterschiedlich beschrieben, und diese Unterschiede gehören vor der Suche geklärt. Am Ende sollte ein Text vorliegen, den Sie einem Provider oder einem Kandidaten geben können, ohne mündlich nachzuerklären. Er ist die Grundlage für das Profil. Bleibt die Runde bei mehreren Fragen uneins, holen Sie jemanden von außen dazu.
Nicht jede Organisation kann diese Fragen allein beantworten. Wer seit Jahren weiß, dass eine Abteilung schwach aufgestellt ist, hat gelernt, damit zu leben. Das Symptom ist Alltag geworden, und die Ursache sieht man nicht mehr. Dann hilft jemand von außen, der die richtigen Fragen stellt: ein Beirat, ein befreundeter Geschäftsführer, ein erfahrener Provider oder ein Interim Manager aus Ihrem Netzwerk. Eine solche Vorphase kann auch bezahlt sein und lohnt sich, wenn die Runde sich nicht einigt.
Die Diagnose muss nicht vollständig sein. Auch eine halb richtige Diagnose ist ein besseres Fundament als der direkte Griff zum Telefon. Die offenen Punkte klären sich meist in den ersten Gesprächen mit Kandidaten, denn ein guter Interim Manager stellt Fragen, die Ihre Diagnose ergänzen.
Die Antworten liefern das Material für ein Anforderungsprofil, das den Namen verdient. Aus der Frage nach Symptom und Folgen ergibt sich, welches Ergebnis in drei bis sechs Monaten erreicht sein soll. Aus den Fragen nach Vorversuchen und Beteiligten ergibt sich das Umfeld, in dem diese Person arbeitet. Wie daraus ein Profil mit wenigen echten Ausschlusskriterien wird, beschreibt Ein Anforderungsprofil ist kein Wunschzettel. Danach folgt das Briefing, in dem Sie Interim Manager und Provider auf denselben Stand bringen, die zehn Punkte dazu stehen in Das Briefing.
Ergibt Ihre Runde drei verschiedene Antworten auf dieselbe Frage, haben Sie vermutlich den Grund gefunden, warum der letzte externe Einsatz nicht funktioniert hat.
„Wer vor dem Vorstand die Kosten der Verzögerung benennen kann, rechnet eine Investition vor und muss keinen Preis mehr verteidigen."