Neun Muss-Kriterien klingen gründlich und leeren den Markt. Wie ein Interim-Profil aussieht, das zum Auftrag passt, und warum Branchenerfahrung und Führungsstil oft anders gewichtet werden sollten.
In Gesprächen mit Geschäftsführern und HR-Leitern sehe ich immer wieder dasselbe Dokument: ein Anforderungsprofil mit acht, neun oder zehn Muss-Kriterien, übernommen aus der letzten Festanstellung. Auf den ersten Blick wirkt es gründlich. Tatsächlich beschreibt es eine Person, die es so kaum gibt, und es verrät nichts darüber, was diese Person im Unternehmen erreichen soll.
Nehmen wir als Denkbeispiel an, Ihr Finanzvorstand ist überraschend gegangen und Sie brauchen binnen zwei Wochen einen Interim-CFO. Sie holen das Profil der letzten CFO-Besetzung hervor und ändern nur das Datum. Heraus kommt eine Liste aus IFRS, SAP S/4HANA, Branchenerfahrung Chemie, Restrukturierung, M&A, Führung von mindestens 50 Mitarbeitern, Englisch, Französisch und sofortiger Verfügbarkeit. Das sind neun Muss-Kriterien. Nach einer Woche meldet der Provider, der Markt gebe gerade nichts her.
Für Standardrollen stimmt das selten. Bei sehr engen Profilen schrumpft der Pool dagegen schnell, und bei seltenen Kombinationen aus Restrukturierung und Organverantwortung sind es in Deutschland nur wenige Namen. Nach meiner Beobachtung liegt es häufiger am Profil als am Markt. Ein Profil für eine Festanstellung beschreibt, wen man sich auf Dauer wünscht, und es darf über Jahre wachsen. Ein Interim-Profil muss eine engere Frage beantworten: Wen brauchen wir jetzt, für diesen Auftrag, in diesem Umfeld?
Lange Muss-Listen entstehen meist aus Vorsicht. Wer später begründen muss, warum er jemanden ausgewählt hat, will keine Lücke im Profil lassen. Das ist nachvollziehbar, macht die Suche aber unnötig eng, und wenn doch jemand alles erfüllt, spiegelt sein Tagessatz diese Seltenheit wider. Nach meiner Erfahrung sind mehr als fünf Muss-Kriterien ein Warnzeichen, und oft reichen drei.
Das andere Ende hilft aber auch nicht weiter. „Wir suchen einen CFO für unsere Finanzen“ ist eine Kategorie, ein Profil ist es noch nicht. Formal passt jeder Interim-CFO, gezielt passt keiner, und Sie treffen die Auswahl am Ende nach Sympathie. Beide Fehler enden in Fehlbesetzungen.
Nehmen Sie jedes Kriterium für sich und fragen Sie: Wenn ein Kandidat alles andere perfekt mitbringt, dieses eine aber nicht, schließen wir ihn dann wirklich aus? Wer zögert, hat einen Wunsch vor sich, der als Muss verkleidet ist. Eine zweite Frage schärft den Blick. Kann die Person das in den ersten Wochen lernen oder lässt es sich im Team ausgleichen? Lautet die Antwort ja, gehört das Kriterium in die Soll-Liste.
Im Beispiel von oben bleiben vermutlich drei Muss-Kriterien übrig. IFRS-Konsolidierung, weil der Abschluss in acht Wochen stehen muss. Restrukturierungserfahrung, weil eine Standortschließung ansteht und niemand das zum ersten Mal lernen sollte, wenn Interessenausgleich und Sozialplan verhandelt werden. Und sofortige Verfügbarkeit, weil die Position bereits vakant ist. Französisch wird zum Soll, wenn der Standort in Lyon einen eigenen Finanzleiter hat. SAP rutscht ebenfalls in die Soll-Liste, M&A entfällt, solange kein Deal ansteht.
Schreiben Sie zu jedem verbliebenen Muss-Kriterium einen Satz, warum es eines ist. Lässt sich dieser Satz nicht überzeugend formulieren, war es keines. Welche Anforderungen aus Ihrem Problem folgen, hängt davon ab, wie genau Sie es verstanden haben. Die fünf Fragen zur eigenen Bedarfsdiagnose gehören deshalb vor das Profil.
Damit das Profil neben der Person auch Auftrag und Umfeld beschreibt, hilft ein einseitiger Profil-Canvas. Er beginnt mit der Aufgabe und erst danach mit dem Menschen.
Wie das für ein anderes Mandat aussieht, zeigt ein Vertriebsleiter bei einem Automobilzulieferer. Kernauftrag: Die Angebotsquote steigt innerhalb von sechs Monaten, und die drei größten Kunden haben einen festen Ansprechpartner. Muss: Erfahrung im Direktvertrieb an Fahrzeughersteller und Kenntnis der Zertifizierungslogik nach IATF 16949, denn Kunden fragen danach schon im ersten Gespräch. Soll: Englisch und Erfahrung mit Preisverhandlungen im Jahresgespräch. Red Flag: ein Lebenslauf ohne eine einzige Neukundengewinnung. Mandatstyp: geplante Entwicklung.
Zwei Felder werden gern unterschätzt. Red Flags sind kein Ausschluss, sondern ein Auftrag zum genaueren Hinsehen. Ein Kandidat, der nur in Konzernen gearbeitet hat, ist für ein inhabergeführtes Unternehmen nicht automatisch ungeeignet. Fragen Sie ihn gezielt, wie er mit kurzen Entscheidungswegen ohne definierten Prozess umgeht. Schreiben Sie diese Punkte vor den Gesprächen auf, denn bei einem sympathischen Kandidaten vergisst man sie leicht. Der Mandatstyp bestimmt außerdem, was in Feld 3 landet. Im Notfall ist „innerhalb einer Woche verfügbar“ ein hartes Kriterium, bei einem Start in zwei Monaten spielt es keine Rolle.
Füllen Sie den Canvas gemeinsam aus. Schreibt HR das Profil allein, kommen plausible Kriterien ohne Kontext heraus, und schreibt die Fachseite allein, entsteht eine technische Wunschliste ohne Blick auf den Markt. Ein Gespräch von 45 Minuten mit Geschäftsführung, Fachbereich und HR reicht. Der begrenzte Platz auf dem Blatt hilft beim Priorisieren: Wenn Feld 3 nur fünf Zeilen hat, schreiben Sie keine zehn Kriterien hinein. Was die Person danach konkret tun soll, hält das Briefing fest, das auf dem Profil aufbaut.
Kaum ein Kriterium wird so selbstverständlich als Muss gesetzt. In den meisten Mandaten, die ich kenne, erleichtert Branchenerfahrung die erste Woche, entscheidet aber nicht über den Erfolg. Den Ausschlag geben funktionale Fähigkeiten: restrukturieren, ein Projekt steuern, ein Team führen, das einem noch nicht vertraut. Ein CFO, der in der Automobilzulieferung saniert hat, kann das in aller Regel auch in der Chemie. Die Finanzinstrumente sind ähnlich, und die Stoffregulierung liegt überwiegend in Produktion und Einkauf. Einzelne Themen wie Rohstoffabsicherung oder Umweltrückstellungen lernt er dazu.
Ein echtes Muss ist Branchenerfahrung in drei Konstellationen. In regulierten Industrien mit eigenem Regelwerk, etwa bei GMP in einem Pharmabetrieb oder bei MaRisk und DORA in einem BaFin-regulierten Institut. In zertifizierungspflichtigen Umgebungen wie der Automobilzulieferung mit IATF 16949, wo Audits anstehen, bevor sich jemand eingearbeitet hat. Und dort, wo das Branchennetzwerk zum Auftrag gehört, etwa bei einem Vertriebsleiter, der Neukunden über Beziehungen gewinnen soll.
Daneben gibt es die Branchenblindheit. Wer zwanzig Jahre in einer Branche gearbeitet hat, hält deren Gewohnheiten für normal. „So läuft das bei uns“ hört er als Bestätigung, obwohl es ein Warnsignal sein kann. Ein Branchenfremder darf fragen, warum etwas so gemacht wird, ohne dass es unkundig wirkt. Bei Mandaten, die einen grundlegenden Umbau verlangen, kann der frische Blick mehr wert sein als zwanzig Jahre Branchenwissen. Sind Sie unsicher, schreiben Sie Branchenerfahrung als Soll. Dann sehen Sie Kandidaten aus der Branche und von außerhalb und merken in den Gesprächen, wer den besseren Zugang zum Problem hat.
Nach meiner Beobachtung scheitern fachlich passende Kandidaten öfter am Stil als am Fach, und häufig liegt ein Teil der Ursache beim Auftraggeber. Ein typisches Muster: Ein Interim-Produktionsleiter aus einem Konzern kommt in einen Familienbetrieb, in dem Entscheidungen bisher am Kaffeetisch vorbereitet wurden. Das Briefing hat diese Kultur nicht beschrieben. Setzen die Schichtleiter die ersten Änderungen nur formal um, haben sie meist einen nachvollziehbaren Grund: Man hat sie vorher nicht gefragt.
Solche Punkte gehören in den Führungskontext und in die Red Flags, und wenn der Stil das Mandat wirklich bestimmt, auch unter die Muss-Kriterien. Der Stil des Auftraggebers zählt mit. Ein Geschäftsführer, der Kontrolle schätzt, und ein Interim, der Freiraum braucht, geraten in den ersten Wochen aneinander, egal wie gut beide sind. In einer akuten Verlustsituation kann das Tempo Vorrang haben, dann gehört aber die Rückendeckung des Auftraggebers ins Briefing.
Den Stil erkennen Sie nicht am Lebenslauf, der zeigt, wo jemand gearbeitet hat, aber nicht wie. Fragen Sie im Gespräch nach einer konkreten Situation: Wann sind Sie im letzten Mandat auf Widerstand gestoßen, und was haben Sie dann getan? Wie sich das im Gespräch prüfen lässt und welche Rolle die Passung beim Auftraggeber spielt, steht im Beitrag über die Passung.
Dafür reichen ein Blatt Papier und ein Termin. Setzen Sie 45 Minuten an, holen Sie Fachseite und HR dazu und formulieren Sie den Kernauftrag in zwei Sätzen. Kürzen Sie die Muss-Liste auf höchstens fünf Punkte und begründen Sie jeden einzelnen. Ordnen Sie Branchenerfahrung bewusst ein, statt sie aus Gewohnheit zu verlangen. Halten Sie schließlich fest, welche Eigenheiten Ihrer Organisation ein Kandidat aushalten muss und welche er mitbringen sollte.
Wer so vorgeht, sucht nach meiner Beobachtung kürzer und bekommt eher Kandidaten, die zum Auftrag passen.
„Wer zögert, hat einen Wunsch vor sich, der als Muss verkleidet ist."