Mit Interim Managern spricht man anders als mit Festanstellungskandidaten. Wie Sie ein Auswahlgespräch vorbereiten, welche Fragen konkrete Situationen erzeugen und was Sie dem Kandidaten offenlegen sollten.
Wer häufig Führungskräfte eingestellt hat, kennt den Ablauf: Selbstpräsentation, Motivationsfragen, Gehaltsvorstellung. Bei einem Interim Manager führt er ins Leere. Seine Laufbahn besteht aus Mandaten, einen klassischen Karriereweg hat er selten. Er sitzt Ihnen als jemand gegenüber, der prüft, ob Ihr Auftrag und Ihre Erwartungen zu ihm passen und er bei Ihnen wirken kann. Aus meiner Arbeit in HR weiß ich, wie stark Routine ein solches Gespräch prägt, wenn man sie nicht bewusst verlässt.
„Erzählen Sie mal von sich“ ist die nutzloseste Frage, die Sie einem erfahrenen Interim Manager stellen können. Wer dreißig Jahre Führungserfahrung hat und hundert solcher Gespräche kennt, liefert eine flüssige, durchstrukturierte, perfekt klingende Antwort. Sie lernen daraus nichts. Brauchbar wird das Gespräch, wenn zwei Dinge zusammenkommen: konkrete Situationen aus der Vergangenheit des Kandidaten, die zeigen, wie er denkt, entscheidet und führt, und eine ehrliche Beschreibung Ihrer eigenen Lage, an der er erkennen kann, ob er sie lösen kann. Das Gespräch prüft in beide Richtungen. Wenn der Kandidat danach sagt, er sei nicht der Richtige, hat der Prozess geleistet, wofür er gedacht ist.
Zwei bis drei Personen auf Ihrer Seite genügen. Dabei sein sollte, wer den Interim im Alltag steuern wird und wöchentlich mit ihm arbeitet, auch wenn das nicht die Person ist, die den Vertrag unterschreibt. Eine zweite Person hört zu, macht Notizen und bringt danach eine zweite Sicht ein. Mehr als drei Personen auf einer Seite machen das Gespräch schwer führbar. Müssen Gesellschafter, ein Gremium oder die Mitbestimmung beteiligt werden, legen Sie das Format vorher fest, zum Beispiel mit einem zweiten, erweiterten Gespräch.
Legen Sie sich das ausgefüllte Bewertungsraster und das Briefing zurecht. Die Lücken im Raster sind Ihre Fragen, wie der Beitrag zum Lesen von Interim-Profilen zeigt. Schicken Sie dem Kandidaten vorab eine kurze Beschreibung der Ausgangslage, damit die erste halbe Stunde nicht für Grundlagen draufgeht. Reservieren Sie 90 Minuten. Ein Ablauf, der sich bewährt hat: zehn Minuten Einstieg, 15 Minuten Schilderung Ihrer Lage, 45 Minuten Fragen an den Kandidaten und 20 Minuten für seine Fragen an Sie. Danach folgen 15 Minuten interne Besprechung, solange die Eindrücke frisch sind. Bei einer akuten Krise darf das Gespräch auf 60 Minuten schrumpfen, wenn Entscheider und Gesellschafter dabei sind und die Referenz noch am selben Tag folgt.
Denken Sie an die Diskretion. Wenn der bisherige Stelleninhaber noch nichts von der Suche weiß, führen Sie das Erstgespräch per Video oder an einem neutralen Ort. Das Finalgespräch vor Ort erlaubt dem Kandidaten, Atmosphäre und Menschen kennenzulernen. Erstatten Sie die Reisekosten, denn eine Anreise von einem halben Tag ist sonst unbezahlte Arbeit.
Sechs Themenfelder haben sich bewährt. In jedem hilft eine Einstiegsfrage und eine Vertiefung, die der gewohnten Antwort ausweicht. Das Gespräch ist strukturiert, und alle Kandidaten bekommen dieselben Felder, damit Sie die Antworten vergleichen können.
Vergleichbare Erfahrung. Das ist das wichtigste Feld. Bitten Sie um ein Mandat, das Ihrem möglichst ähnlich ist: Ausgangslage, eigene Schritte, Ergebnis und was besser hätte laufen können. Hören Sie darauf, wie konkret die Ausgangslage geschildert wird und ob jemand sagt, was er selbst getan hat, oder was „das Team“ getan hat. Nehmen wir zwei Antworten auf die Frage nach der Neuaufstellung eines Vertriebs. Die erste lautet, man habe das Projekt strukturiert aufgesetzt, alle Beteiligten eingebunden und erfolgreich abgeschlossen. Die zweite beschreibt zwei Außendienstleiter, die das alte Preissystem selbst gebaut hatten und verteidigten, und sechs Wochen, die es gekostet hat, sie zu gewinnen. Die erste beschreibt ein Vorgehen, die zweite eine Situation mit Widerstand und einer persönlichen Entscheidung. Fragen Sie zur Vertiefung, was der Kandidat in den ersten vier Wochen heute anders machen würde. Wer antwortet, er würde alles genauso machen, hat vermutlich nicht gelernt.
Führungsverhalten. Ein Interim führt unter erschwerten Bedingungen. Das Team hat ihn nicht gewählt, seine Legitimation ist geliehen. Fragen Sie nach einer Situation, in der ein Team ihm anfangs nicht vertraut hat, und wie er das gemerkt hat. Ein starker Kandidat berichtet etwa, dass ein stellvertretender Abteilungsleiter, der selbst auf die Position gehofft hatte, Informationen zurückhielt und er das Gespräch direkt gesucht hat.
Umgang mit Scheitern. Fragen Sie nach einem Mandat, das nicht wie geplant lief. Schwache Antworten erkennen Sie an zwei Mustern: Entweder erinnert sich jemand an nichts, oder er schildert, wie er alles richtig gemacht hat und andere es verhindert haben. Aufschlussreich ist die Nachfrage, was er früher hätte erkennen müssen. Wer den eigenen Anteil benennt, etwa dass er in Woche zwei hätte merken müssen, dass ein Gesellschafter die Restrukturierung gar nicht wollte, hat etwas gelernt. Dabei darf er Auftraggeber anonymisieren. Wer Details nennt, an denen man den früheren Kunden erkennt, kann auch mit Ihren Interna sorglos umgehen.
Kulturelle Passung. Eine Frage genügt: Was braucht er von einem Auftraggeber, um wirksam zu sein? „Ich arbeite in jedem Umfeld“ ist keine Selbsteinschätzung, „Ich brauche Zugang zur Führungsebene und keine Entscheidungswege über vier Ecken“ ist eine. Wie Sie Kultur und Passung tiefer prüfen, steht im Beitrag über die Passung.
Selbsteinschätzung. Fragen Sie, für welche Art von Mandat er die falsche Person ist. Antworten, die nur andere beschreiben („wenn der Auftraggeber nicht weiß, was er will“), helfen nicht. Hilfreich ist etwas wie: „Ich bin direkt, und das wird bei viel politischem Lavieren als rücksichtslos erlebt.“ Damit wissen Sie, was Sie bekommen und was nicht.
Kommunikation und Beteiligte. Bitten Sie um eine Situation, in der er einem Vorstand oder Gesellschafter etwas sagen musste, das dieser nicht hören wollte. Wer „sachlich und direkt“ antwortet, nennt die Methode. Sie suchen eine konkrete Spannung, eine Entscheidung über Zeitpunkt und Formulierung und die tatsächliche Reaktion. Bitten Sie außerdem um eine Situation, in der er mit Team oder Betriebsrat eine unpopuläre Entscheidung vorbereiten musste, und fragen Sie, wie die andere Seite das erlebt hat.
Das Gespräch ist gegenseitig, also haben auch Sie eine Pflicht: die Lage vollständig zu schildern. Ein guter Interim will das wissen, und wenn er es erst in Woche zwei selbst entdeckt, verlieren Sie sein Vertrauen und seine Effizienz zugleich.
Regeln Sie vorher die Vertraulichkeit, bevor Sie Interna offenlegen. Der Kandidat hat noch keinen Vertrag, und Sie sprechen über Zahlen und Konflikte, womöglich auch über Personalien. Angaben zu Dritten, etwa zu einer Freistellung, geben Sie nur so weit weiter, wie es für das Verständnis nötig ist. Dann nennen Sie die echte Ausgangslage statt der Vorstandsversion. Wenn die Produktion seit sechs Monaten die Qualitätsziele verfehlt, sagen Sie das, statt jemanden zu suchen, der „die Qualität auf das nächste Level hebt“. Sprechen Sie die internen Machtverhältnisse an: Wer wollte die Position selbst, wer ist gegen einen Externen, wo gibt es Vorbehalte im Haus? Benennen Sie die Grenzen des Mandats, also Budget, Entscheidungsrechte und rote Linien. Sagen Sie auch, falls es Ihr erster Interim ist, denn dann wird er mehr erklären und mehr Geduld einplanen. Konditionen, Laufzeit und Kündigungsfristen sprechen Sie ebenfalls früh an. Späte Überraschungen kosten beide Seiten Vertrauen.
Interim Manager sind geübte Gesprächspartner. Augenkontakt und Händedruck beherrschen alle, die lange in Führungspositionen waren. Nonverbale Signale sind mehrdeutig, notieren Sie sie als offene Frage und klären Sie sie später in der Referenz. Verlässlicher sind Beobachtungen, die sich am Gesagten festmachen: Wie konkret sind die Beispiele? Nennt der Kandidat Zahlen und Zeiträume? Benennt er den eigenen Anteil und die eigenen Fehler? Begründet er sein Ja, wenn er Ja sagt? Ein Kandidat, der zu allem Ja sagt und für alles eine Lösung hat, ist entweder außergewöhnlich vielseitig oder sagt, was Sie hören wollen. Wollen Sie testen, wie er mit Widerspruch umgeht, sagen Sie es offen und widersprechen Sie bewusst. Das liefert bessere Informationen als jede Verhörtechnik.
Fragen Sie nicht nach Alter, Familienplanung, Gesundheit, Herkunft oder Religion. Das AGG schützt nach § 6 Abs. 3 auch Selbständige und Organmitglieder beim Zugang zur Tätigkeit. Im Zweifel lassen Sie sich juristisch beraten. Ihre Notizen und Fragebögen enthalten personenbezogene Daten, bewahren Sie sie entsprechend auf.
Ein Einzelgespräch, gegebenenfalls mit Beobachter, bringt Tiefe. Der Kandidat spricht offener, und Sie können Fragen stellen, die in größerer Runde niemand stellt. Ein Panel bringt mehrere Perspektiven, der Kandidat spricht dann aber zur Gruppe, und die Antworten werden vorsichtiger. Ich empfehle, mit einem Gespräch zu zweit zu beginnen und bei engerer Wahl ein kürzeres Zweitgespräch im erweiterten Kreis anzuschließen. Mehr als zwei Gespräche sind selten nötig. Sind Sie danach noch unsicher, fehlt meist kein drittes Gespräch, sondern der Mut zur Absage.
Was die Referenzgeber erzählen, ergänzt das Bild, und der Beitrag zu Referenzgesprächen zeigt, wie Sie diese Gespräche führen. Wie Sie Ihre Eindrücke festhalten und zwischen zwei überzeugenden Kandidaten entscheiden, behandelt der Beitrag zur Passung.
„„Erzählen Sie mal von sich“ ist die nutzloseste Frage, die Sie einem erfahrenen Interim Manager stellen können."