Fachlich passen oft mehrere Kandidaten. Woran Sie erkennen, wer in Ihrem Unternehmen wirksam sein kann, wie Sie Passung prüfbar machen und zwischen zwei guten Kandidaten entscheiden.
Zwei Mappen liegen auf dem Tisch, und fachlich trennt die Kandidaten nichts. Beide sind COO in vergleichbaren Unternehmen, kennen die Branche, sind sofort verfügbar und haben im Gespräch überzeugt. In dieser Lage hilft ein Kriterium, das bisher niemand ausgesprochen hat: Wer von beiden kann bei Ihnen wirksam sein?
Das Wort klingt nach Sympathie und Bauchgefühl, gemeint ist etwas Handfesteres. Passung beschreibt, ob eine Person in diesem Unternehmen, mit diesem Team und in dieser Situation wirksam arbeiten kann. Mögen spielt dabei eine kleine Rolle, der Kontext eine große. Fachliche Qualifikation lässt sich prüfen und vergleichen, Passung braucht dafür andere Mittel.
Ich unterscheide drei Dimensionen. Die erste ist Führungsstil und Unternehmenskultur. Wo Entscheidungen über Wochen im Konsens vorbereitet werden, wirkt jemand, der gewohnt ist, selbst zu entscheiden und danach zu informieren, schnell wie ein Fremdkörper. Umgekehrt wird eine Führungskraft, die Abstimmung schätzt, in einem Umfeld mit spontanen Entscheidungen unsicher.
Die zweite Dimension ist Arbeitsweise und Team. Manche Interim Manager arbeiten am liebsten nah am Tagesgeschäft, packen selbst mit an und führen direkt. Andere sehen ihren Wert darin, Strukturen zu bauen und das Operative zu delegieren. Beide Typen können sehr gut sein, je nach Lage passt nur einer: Ein Team ohne Führung braucht Präsenz, ein gut laufendes Team mit fehlendem Rahmen das Gegenteil.
Die dritte ist Persönlichkeit und Mandatsanforderung. Ein Krisenmandat, in dem binnen sechs Wochen Liquidität gesichert werden muss, verlangt Direktheit und Unempfindlichkeit gegenüber Widerstand, hier zählt Durchsetzungsfähigkeit mehr als kulturelle Nähe. Ein Gestaltungsmandat über ein Jahr verlangt Geduld und die Fähigkeit, Menschen zu gewinnen, und gewichtet die kulturelle Passung stärker. Auf die Frage „Können Sie das?“ lautet die Antwort fast immer ja. Fragen Sie besser, in welcher Art von Situation jemand das Beste aus sich herausholt.
Ein Denkbeispiel mit angenommenen Zahlen zeigt, wie das aussehen kann. Ein kommunaler Energieversorger in der Rechtsform einer GmbH mit rund 600 Beschäftigten sucht für ein halbes Jahr eine Interim-IT-Leitung. Der Kandidat kommt aus einem schnell gewachsenen Tech-Unternehmen, hat dort eine Cloud-Migration in wenigen Monaten durchgezogen und spricht im Gespräch mit viel Energie über kurze Entscheidungswege. Die Geschäftsführung ist beeindruckt.
In den ersten zwei Wochen trifft er mehrere fachlich richtige Entscheidungen, kündigt einen veralteten Dienstleister und widmet zwei Stellen um. Im Briefing stand nichts zur Beteiligung des Betriebsrats, und niemand hat ihm gesagt, dass solche Umwidmungen mitbestimmungspflichtig sein können. Der Vorsitzende erfährt davon aus dem Flurfunk, eine Cloud-Evaluierung gilt als Vorbereitung eines Outsourcings, und aus einem Informationsdefizit wird ein Vertrauensproblem. Der Interim Manager hält die Abstimmungsschleifen für eine Bremse und lässt das erkennen. Nach acht Wochen sind viele richtige Entscheidungen getroffen und keine umgesetzt. Bei vier Tagen pro Woche und 1.300 Euro Tagessatz sind das 32 Tage, also rund 41.600 Euro Honorar ohne umgesetztes Ergebnis.
Der erste Fehler liegt beim Auftraggeber. Die Beteiligung des Betriebsrats ist Pflicht der Geschäftsführung und gehört zusammen mit den Befugnissen ins Briefing. Das war ein Handwerksfehler, kein Passungsproblem. Passung kommt erst danach ins Spiel: Wie geht jemand damit um, wenn er die Spielregeln kennt und sie ihm zu langsam sind? Wer Abstimmungsschleifen als Bremse empfindet und das zeigt, erzeugt in einem Haus mit ausgeprägter Mitbestimmung auch bei gutem Briefing Reibung. Hier hätte das Auswahlgespräch ansetzen müssen. In Gesprächen mit Interim Managern höre ich oft, dass sie Mandate genau deshalb ablehnen, wenn ihnen im Erstgespräch auffällt, dass die Geschäftsführung Veränderung will, aber nichts abgeben mag. Die Prüfung läuft also in beide Richtungen.
Viele Unternehmen schreiben ein Profil des gesuchten Kandidaten und keines der eigenen Situation. Sie wissen, wen sie suchen, und beschreiben nur ungern, was sie selbst sind. Nicht wenige überschätzen dabei ihre Offenheit. Sie nennen sich direkt und vertrauensvoll, und im Alltag sieht es oft anders aus. Wenn Entscheidungen faktisch über den Eigentümer laufen, der gelegentlich drei Ebenen überspringt, sagen Sie das. Ist das Team nach zwei Beratungsprojekten müde gegenüber externen Ideen, sagen Sie auch das. Ein Interim Manager, der mit einer realistischen Beschreibung beginnt, kann sich darauf einstellen. Mit einer geschönten verliert er die ersten Wochen mit der Suche nach der Wirklichkeit.
Damit aus Eindrücken ein Vergleich wird, bewerten Sie fünf Kriterien auf einer Skala von 1 bis 5, einmal für Ihr Unternehmen und einmal für jeden Kandidaten. Bei dem Kandidaten zählt nur, was er mit einem Beispiel aus seinen letzten Mandaten belegen kann.
Liegen Ihr Wert und der des Kandidaten bei einem Kriterium zwei Punkte oder mehr auseinander, ist das kein Ausschlusskriterium. Es ist ein Thema für das Zweitgespräch und für die Referenz.
Die allgemeine Gesprächsführung und die Fragekategorien sind Thema im Beitrag zum Auswahlgespräch. Für die Passung helfen drei Methoden darüber hinaus. Beschreiben Sie dem Kandidaten, nachdem die Vertraulichkeit geregelt ist, eine reale Konfliktsituation der letzten Monate, ohne sie zu verallgemeinern, etwa eine Reorganisation, die sich verzögert hat, weil sich der Betriebsrat übergangen fühlte, und fragen Sie, wie er sie angegangen wäre. Bitten Sie ihn außerdem, in drei Sätzen zusammenzufassen, was er über Ihre Organisation verstanden hat. Und fragen Sie, welches seiner Mandate er am liebsten vergessen würde und was er daraus gelernt hat. Auch die Referenz kennt die Antwort: Fragen Sie nach dem Unternehmenstyp, in dem die Person gut funktioniert hat, und nach Momenten, in denen sie nicht zum Haus passte. Wie das gelingt, steht im Beitrag über Referenzgespräche.
Klären Sie zuerst, wer entscheidet. In vielen Unternehmen ist das unklar: Entscheidet die Geschäftsführung allein, gibt HR eine Empfehlung ab, die faktisch bindet, oder redet ein Ausschuss mit? Legen Sie vorher fest, wer das letzte Wort hat und wessen Einwand bindend ist. Wer das Ergebnis verantworten soll, soll auch entscheiden.
Führen Sie die Gespräche in derselben Woche, bei zwei Finalisten möglichst am selben Tag. Bei zwei Wochen Abstand vergleichen Sie einen frischen Eindruck mit einer verblassten Erinnerung. Halten Sie nach jedem Gespräch auf einer Seite fest, was Sie gehört haben, und tragen Sie die Werte aus dem Raster ein. Wenn Sie die Entscheidung gegenüber Gesellschaftern oder Aufsichtsrat begründen müssen, trägt der Satz „Kandidat B hat als Einziger konkret von eigenen Misserfolgen gesprochen“ weiter als „der hat mir am besten gefallen“.
Sind die rationalen Kriterien ausgeschöpft, können Sie als zusätzliche Probe die Montag-Morgen-Frage stellen. Der erste Montag nach Mandatsbeginn: Bei einem Krisenmandat kommt die Nachricht, dass ein großer Kunde mit einem Wettbewerber liebäugelt. Bei einem Gestaltungsmandat hat das Team Bedenken gegen die geplante Umstrukturierung geäußert, und jemand muss entscheiden, ob der Plan angepasst wird. Sie gehen zum Interim Manager. Wen möchten Sie dort antreffen? Das ergänzt das Raster und ersetzt es nicht.
Das Bauchgefühl hat seinen Platz am Ende. Als erster Filter ist es riskant, weil es Menschen bevorzugt, die uns ähneln, ein Ähnlichkeitsbias ohne Aussage über Kompetenz. Als letzter Filter bei zwei gleichwertigen Kandidaten trägt es Informationen, die Sie aufgenommen, aber noch nicht formuliert haben, etwa die Reaktion auf eine Unterbrechung oder die Art, über frühere Auftraggeber zu sprechen.
Auch eine sauber geführte Auswahl schließt ein Scheitern nicht aus. Ein Mandat braucht Rahmenbedingungen, die tragen, vor allem Befugnisse, Zugang zu den echten Zahlen und klare Entscheidungswege. Ändert sich zwischen Unterschrift und Start die Lage, etwa weil ein großer Kunde wegbricht und die Investition eingefroren wird, existiert das Mandat nicht mehr, für das jemand ausgewählt wurde. Dann hilft nur die Bereitschaft, den Start zu verschieben oder den Auftrag neu zu schneiden.
Manchmal zeigt sich die fehlende Passung erst nach zwei oder drei Wochen. Typische Signale sind ein Team, das auf richtige Vorschläge verhalten reagiert, ein Interim Manager, der über normale Abstimmungsschleifen frustriert wirkt, oder ein Auftraggeber, der das Unternehmen nach drei Wochen immer noch erklären muss. Sprechen Sie das direkt an. Wie ein guter Start aussieht, beschreibt der Beitrag über die ersten 30 Tage. Manchmal lässt sich die Passung nachjustieren, wenn beide wissen, woran es hakt, und manchmal ist eine frühe Trennung besser als sechs Monate ohne Wirkung. Die Methoden in diesem Beitrag senken das Risiko einer Fehlbesetzung, auf null bringen sie es nicht.
„Passung beschreibt, ob eine Person in diesem Unternehmen, mit diesem Team und in dieser Situation wirksam arbeiten kann."