Referenzgespräche entfallen oft oder bleiben an der Oberfläche. Wen Sie anrufen, welche Fragen etwas hergeben, wie Sie Lob nachfragen und warum Absagen Marktpflege sind.
Von allen Schritten im Auswahlprozess fällt das Referenzgespräch am häufigsten weg. Die Suche hat Wochen gedauert, der Kandidat gefällt, und der Anruf fühlt sich wie eine Formalität an. Später im Mandat fehlt dann genau die Information, die ein Anruf geliefert hätte. Dabei zeigt ein sorgfältig geführtes Referenzgespräch oft mehr über einen Kandidaten als das Gespräch mit ihm selbst, weil die Referenz sich nicht verkaufen muss.
Der häufigste Einwand lautet, Interim Manager nennen ohnehin nur Menschen, die gut über sie sprechen. Das stimmt, und es ändert wenig. Es kommt darauf an, was genau die Referenz lobt und was sie auslässt. Wer schon Zeit in die Suche, die Prüfung der Profile und ein gutes Auswahlgespräch investiert hat, sollte die zusätzlichen 20 bis 30 Minuten nicht streichen. Planen Sie 40 ein, denn Geschäftsführer, die als Referenz dienen, haben selten eine Stunde. Das erste Drittel des Gesprächs klingt fast immer gleich: Die Referenz ist vorbereitet und beginnt mit einer positiven Zusammenfassung. Verwertbar wird es danach.
Rufen Sie nur Personen an, die der Kandidat ausdrücklich als Referenz genannt hat. Ohne seine Zustimmung ist ein Anruf datenschutzrechtlich heikel, im Zweifel lassen Sie das Ihren Datenschutzbeauftragten bewerten. Die ehrlichste Auskunft kommt allerdings selten von der Liste, die ein Kandidat zusammenstellt. Bitten Sie ihn deshalb vorab um die Erlaubnis, ein bis zwei weitere Personen aus dem Mandat anzusprechen, etwa jemanden aus dem Aufsichtsgremium oder eine Führungskraft aus dem geführten Bereich. Auch diese Personen sprechen freiwillig und nur, wenn der Kandidat einverstanden ist. Das gilt ebenso für den Betriebsratsvorsitzenden des früheren Mandats, der unter Vertraulichkeit und mit Zustimmung des Kandidaten Auskunft geben kann. Gespräche hinter dem Rücken des Kandidaten sind in einem kleinen Markt ein Risiko für beide Seiten, denn so etwas bleibt selten unbemerkt.
Sprechen Sie mit der Person, die das Mandat beauftragt und im Alltag gesteuert hat, und nicht mit der Personalabteilung. HR war beteiligt und ist leicht erreichbar, hat aber meist nicht wöchentlich mit dem Interim Manager gearbeitet. Ist der direkte Auftraggeber nicht zu sprechen, fragen Sie den Kandidaten, wie er das erklärt, und lassen Sie sich jemand anderen aus dem Mandat nennen. Eine zweite Stimme aus dem geführten Team zeigt, wie er nach unten geführt hat. Das lässt sich nicht immer arrangieren, und nach Restrukturierungen sind es oft Menschen in einer schwierigen Lage. Fragen Sie nur, wenn der Kandidat jemanden nennen kann und mag, und sichern Sie Vertraulichkeit zu.
Bei Mandaten im Ausland kommen Sprache und Kultur hinzu. Ein Gespräch auf Englisch ist für die meisten Beteiligten weniger nuanciert, und ein britisches „quite good“ meint häufig weniger, als es für deutsche Ohren klingt. Reicht Ihr Englisch für Zwischentöne nicht aus, lassen Sie jemanden führen, der es sicher beherrscht. Die Fragen bleiben dieselben, nur die Auswertung ändert sich.
Diese Fragen durchbrechen die übliche Lobrunde:
Halten Sie die Antworten auf einer einfachen Skala fest: konkret und mit Beispiel, allgemein, ausweichend. Wie Sie die Frage nach dem passenden Unternehmenstyp auswerten und wie Sie Ihre Eindrücke so notieren, dass Sie die Entscheidung gegenüber Gesellschaftern begründen können, steht im Beitrag über die Passung von Interim Managern.
Referenzgespräche haben einen eigenen Sprachcode, aber Deutung führt schnell in die Irre. Wer hinter jedem Lob einen Euphemismus vermutet, bestraft Referenzgeber, die zurückhaltend formulieren. Verlässlicher ist die Nachfrage, bei der Antworten konkret werden oder eben nicht. Einige Beispiele:
Ein Denkbeispiel zeigt, was solche Nachfragen bringen. Sie suchen jemanden für ein Projektmandat über vier Monate, und die Referenz erwähnt auf Nachfrage, der Kandidat verliere nach etwa fünf Monaten die Energie, die Anfangsphase sei dagegen immer stark. Für Ihr Mandat spielt das keine Rolle, für ein zwölfmonatiges schon. Diese Information steht in keinem Profil, und der Kandidat wird sie von sich aus kaum erzählen. Sie bekommen sie nur von jemandem, der ihn über Monate erlebt hat.
Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe: Der Auftraggeber hat das Unternehmen verlassen, das Mandat war vertraulich, die Firma gibt es nicht mehr. Fragen Sie trotzdem, ob jemand anderes aus dem Mandat sprechen kann. Eine fehlende Referenz ist für sich kein Signal über den Kandidaten. Häufen sich dagegen mehrere Auffälligkeiten, etwa ein dünnes Profil bei genau diesem Mandat und ausweichende Antworten im Gespräch, bitten Sie um Klärung: „Mir fehlen Informationen zu diesem Mandat. Was können Sie dazu sagen, ohne Vertraulichkeit zu verletzen?“ Die Reaktion sagt oft mehr als die Antwort. Welche Auffälligkeiten sich schon beim Lesen zeigen, behandelt der Beitrag über Interim-Profile und Red Flags.
Gefragte Interim Manager sind oft Wochen im Voraus gebunden, weil laufende Mandate Kündigungsfristen und Übergaben haben. Wer gerade frei ist, ist nach meiner Beobachtung oft innerhalb von ein bis zwei Wochen vergeben. Wer zwei Wochen für ein Erstgespräch und eine weitere für die Referenzen braucht, verliert Kandidaten an schnellere Unternehmen. Tempo und Gründlichkeit lassen sich vereinbaren, wenn Sie Briefing und Referenzgespräche vorab planen und intern klären, wer freigeben muss, also Gremien, Betriebsrat oder Gesellschafter.
Bewährt hat sich ein Rahmen von zehn Arbeitstagen. Zwei bis drei Kandidaten kommen in die engere Auswahl, mehr als vier führen selten zu besseren Entscheidungen. Die Erstgespräche liegen an den Tagen eins bis drei, damit Sie frische Eindrücke vergleichen. Die Referenzgespräche folgen an den Tagen vier bis sechs, solange Sie noch wissen, was Ihnen aufgefallen ist, und die Fragen darauf zuschneiden können. Am siebten Tag entscheiden Sie, bis zum zehnten sind die Absagen draußen.
Wer Zeit in Ihr Verfahren investiert hat, verdient eine ordentliche Absage. Schlecht abzusagen schadet dem Kandidaten. In einem kleinen Markt spricht sich herum, wie Sie mit denen umgehen, die nicht zum Zug kommen. Interim Manager leben von ihrem Netzwerk und erzählen einander, wer sauber absagt. Das kostet Sie beim nächsten Mal die Chance auf die Besten.
Sagen Sie den nicht gewählten Kandidaten innerhalb von drei Tagen nach der Entscheidung persönlich ab. Wer 90 Minuten mit Ihnen gesprochen hat, verdient einen Anruf oder eine individuelle Mail und keine Vorlage, dazu einen nachvollziehbaren Grund, etwa einen konkreten Punkt, bei dem das andere Profil besser zum Auftrag passte. Schreiben Sie nur dann, dass Sie bei einem anderen Mandat auf die Person zurückkommen, wenn Sie das auch meinen. Bleibt der Zweitplatzierte tatsächlich Ihr Ersatz für den Fall, dass der Start scheitert, teilen Sie ihm mit, dass er zurückgestellt ist, statt ihm abzusagen. Hat ein Provider die Kandidaten vorgestellt, geben Sie ihm Entscheidung und Gründe weiter. Das ist eine Frage der Höflichkeit und hilft bei der nächsten Zusammenarbeit.
„In einem kleinen Markt spricht sich herum, wie Sie mit denen umgehen, die nicht zum Zug kommen."