Ein Interim Manager kann nur liefern, was ihm jemand benannt hat. Zehn Punkte, die in ein Briefing gehören, wer am Gespräch teilnimmt und wann eine bezahlte Vorphase sinnvoller ist.
Eine Konstellation, die man oft hört: Ein Geschäftsführer sucht „jemanden für die Zahlen“, weil der CFO langfristig ausfällt und in acht Wochen der Aufsichtsrat tagt. Auf die Frage, was die Person konkret liefern soll, lautet die Antwort sinngemäß: den CFO vertreten, Finanzen eben. Dahinter stecken häufig drei offene Baustellen: der Abschluss für den Aufsichtsrat, die Liquiditätsplanung und das Gespräch mit der Bank. Niemand hat sie sortiert. Das Briefing ist das Werkzeug dafür.
Fehlt ein strukturiertes Briefing, höre ich meistens eine von drei Begründungen. Die erste lautet „Wir hatten keine Zeit“. Ein Gespräch von 90 Minuten, das nicht stattgefunden hat, kostet später oft Wochen an Orientierung. Die zweite lautet „Wir wussten doch, was wir brauchen“. Das stimmt manchmal für die Funktion und selten für den Auftrag. „Jemand für die Finanzen“ ist so wenig eine Aufgabenbeschreibung wie „jemand für die Produktion“. Die dritte lautet „Das macht der Interim Manager selbst“. Sie verwechselt Selbständigkeit mit Raten. Ein erfahrener Interim orientiert sich schnell, aber auch der beste kann keine Ziele erreichen, die ihm niemand genannt hat.
Rechnen Sie nach, was Raten kostet. Angenommen, ein Interim braucht ohne Briefing drei Wochen, um seinen Auftrag zu rekonstruieren, bei einem Tagessatz von 1.300 Euro. Das sind bei vier Tagen pro Woche 12 Arbeitstage und 15.600 Euro für Informationen, die Sie ihm in einem Nachmittag hätten geben können. Das Briefing ist keine Serviceleistung an den Interim Manager, sondern Eigeninteresse des Auftraggebers. Sie definieren damit, was Erfolg bedeutet und woran Sie ihn in drei Monaten messen.
Der Auftrag kommt zuerst, die Person später. Das Profil mit den Muss- und Soll-Kriterien steht ohnehin schon. Wer sie im Briefing neu verhandelt, verwässert sie.
Erstens: Ergebnis statt Tätigkeit. „Die Abteilung leiten und den Betrieb sicherstellen“ beschreibt eine Tätigkeit und lässt offen, was danach besser ist. Fragen Sie, was nach zwölf Wochen messbar anders sein soll. Bei einem Produktionsleiter-Interim könnte das heißen, die Ausschussquote von 4,2 auf unter 3 Prozent zu senken und einen dokumentierten Entwicklungsplan für die Schichtleiter zu übergeben. Drei bis fünf solcher Ziele genügen, prüfbar, aber nicht immer in Zahlen. „Die neue Logistikstruktur ist dokumentiert und vom Vorstand freigegeben“ ist ein Ziel, „die Logistik läuft besser“ nicht.
Zweitens: Ausgangslage und Problemkern. Beschreiben Sie die Ursache, nicht nur das Symptom, und sagen Sie ehrlich, wenn Sie sie noch nicht kennen. Dann plant der Interim Diagnosezeit ein. Gehören Teile der Ursache zum eigenen Management, etwa eine verschleppte Entscheidung, dann gehört das hinein. Er findet es ohnehin heraus.
Drittens: Umfang und Abgrenzung. Dieser Punkt fehlt am häufigsten, weil Grenzen zu ziehen unangenehm ist. Ohne Abgrenzung wächst der Auftrag schleichend, weil niemand Stopp gesagt hat, oder er bleibt enger, als Sie erwartet haben. Halten Sie beides schriftlich fest. Gehören zum Beispiel die Bankgespräche zur Kreditlinie dazu, das ERP-Projekt aber ausdrücklich nicht, dann schreiben Sie es auf.
Viertens: Abnahme. Jedes Ziel braucht eine Definition von „fertig“: Wer gibt frei, in welchem Gremium, bis wann? Sonst sagt der Interim eines Tages „ich bin fertig“ und Sie „das reicht noch nicht“, und beide haben recht, weil das Ziel nie definiert war.
Fünftens: Mandat, Befugnisse und Ihre Zusagen. Das ist der heikelste Punkt. Darf der Interim Mitarbeiter versetzen, Verträge kündigen, Budgets bis zu einer bestimmten Höhe freigeben, das Unternehmen im Gremium vertreten? Und ist er disziplinarisch führend oder nur fachlich? In der Praxis entscheidet das, ob jemand wirken kann oder nur anwesend ist. Legen Sie die Antwort vor Tag 1 fest. Aus Compliance-Sicht gehört dazu, Befugnisse schriftlich zu vergeben, sodass alle Beteiligten sie nachlesen können. Ebenso verbindlich sollten Ihre eigenen Zusagen sein: Entscheidungsfristen, Zugang zu Daten, Erreichbarkeit der Geschäftsführung. Wer Ziele vorgibt und den Weg dorthin offenlässt, steuert über Ergebnisse. Je tiefer die Einbindung in Linie und Organisation, desto genauer muss der Vertrag zur gelebten Praxis passen. Die Statusfrage behandelt der Beitrag zu Scheinselbständigkeit und Arbeitnehmerüberlassung.
Sechstens: Beteiligte und Entscheidungswege. Wer entscheidet was, wer muss eingebunden werden, wer hat Bedenken? Hat jemand intern für die Rolle kandidiert und wurde übergangen? Wie steht es um das Verhältnis zum Betriebsrat? Das fühlt sich nach Interna an, die man nicht preisgeben möchte. Tun Sie es trotzdem. Der Interim erlebt diese Dynamik ohnehin, die Frage ist nur, ob in Woche eins oder in Woche vier. Notieren Sie, wer bei welcher Maßnahme informiert, gefragt oder beteiligt werden muss. Ob und wie der Betriebsrat bei einem Interim zu beteiligen ist, klären Sie als Auftraggeber früh, denn das hängt vom Einzelfall ab. Bei der Einstellung von Arbeitnehmern gilt in Unternehmen mit mehr als 20 wahlberechtigten Beschäftigten § 99 BetrVG, bei Selbständigen greift er nicht ohne Weiteres.
Siebtens: Team und Kapazitäten. Das Organigramm zeigt, wer verfügbar wäre. Tatsächlich ist ein Team häufig im Tagesgeschäft gebunden. Beschreiben Sie, wer wirklich Zeit hat, wer Erfahrung mit Externen mitbringt und welche Themen auf Eis liegen. Sagen Sie auch, wie es dem Team gerade geht: Wie lange fehlt die Führung, welche Wechsel gab es, was wurde zugesagt und nicht gehalten?
Achtens: Kontextfaktoren. Ist das Unternehmen hierarchisch oder konsensorientiert, schnell oder abstimmungsintensiv? Gab es zuletzt größere Veränderungen, laufende Prüfungen, mehrere Standorte mit unterschiedlicher Kultur? Ein Interim versteht Ihr Haus nach einem Gespräch nicht, aber er braucht Hinweise auf die Stellen, an denen er sonst unvorbereitet hineinläuft.
Neuntens: Kommunikation und Vertraulichkeit. Wer erfährt wann vom Mandat, und wer sagt es wem? Das Team sollte vor dem ersten Tag hören, dass der Interim kommt und warum, ebenso Betriebsrat, Banken und wichtige Kunden, soweit sie betroffen sind. Klären Sie außerdem, welche Informationen der Interim erhält und wozu er sich verpflichtet. Zugänge und Daten gibt es nach dem Bedarf der Aufgabe, und die Vertraulichkeit sollte vor der ersten Unterlage schriftlich geregelt sein. Dieser Punkt fehlt erstaunlich oft, und Gerüchte belasten den Auftakt schnell.
Zehntens: Startplan und Laufzeit. Nennen Sie ein konkretes Startdatum statt „so schnell wie möglich“ und klären Sie, was sich verändert, wenn es zwei Wochen später wird. Legen Sie die geplante Laufzeit fest, denn sie beeinflusst den Kandidatenkreis. Vorgaben zu Arbeitszeit und Arbeitsort sollten Sie mit Bedacht machen, sie spielen bei der Statusfrage eine Rolle. Auch Berichtsrhythmus und Ansprechpartner bei Problemen gehören hierher. Wie die erste Woche aussieht und welche Zugänge am Montag bereitstehen, beschreibt der Beitrag zu den ersten 30 Tagen.
Ein Briefing entsteht im Gespräch von 60 bis 90 Minuten mit den richtigen Leuten im Raum, nicht am Schreibtisch einer einzelnen Person. Dazu gehört der Auftraggeber, also die Person, die am Ende sagt, ob es funktioniert hat. Ist es ein Gesellschafter oder der Beiratsvorsitzende, der am Ende bewertet, sollte er dabei sein, die Geschäftsführung allein genügt dann nicht. HR bringt Beteiligungsrechte und Personalrisiken ein und kann das Gespräch vorbereiten.
Zu viele Köpfe sind eher hinderlich. Ein Gespräch mit sieben Teilnehmern erzeugt sieben Anforderungsprofile. Am Ende steht ein Dokument, das alle mittragen. Sie brauchen es für die Kandidatengespräche und zur Halbzeit, um zu prüfen, ob Sie auf Kurs sind. Wenn Sie beim Ausfüllen merken, dass Sie zum Problemkern keine klare Antwort haben, ist das die wichtigste Information des Gesprächs. Dann ist die Diagnose noch nicht fertig. Die Fragen zur eigenen Bedarfsdiagnose helfen, sie nachzuholen. In einer akuten Krise ersetzt oft der Liquiditätsstatus am ersten Tag das lange Gespräch, dann holen Sie das Briefing in der ersten Woche nach.
Bei den meisten Mandaten genügt ein gutes Briefing. Es gibt Ausnahmen. Wenn die Ursachen unklar sind, wenn erst eine Diagnose klären muss, was das Mandat überhaupt sein soll, oder wenn ein Fehlstart bei großem Volumen unverhältnismäßig teuer wäre, kann eine gemeinsame Vorphase sinnvoller sein. Das sind typischerweise zwei bis fünf Tage, in denen Auftraggeber und Interim Manager den Auftrag zusammen formulieren. Der Interim sieht das Unternehmen, bevor er es führt. Sie erleben, wie er arbeitet, bevor ein Vertrag über sechs Monate unterschrieben ist. Als Rechenbeispiel mit angenommenem Tagessatz von 1.300 Euro kostet das zwischen 2.600 und 6.500 Euro.
Diese Phase wird vergütet, unabhängig davon, ob das Mandat danach zustande kommt. Das macht klar, dass beide Seiten Arbeit investieren. Unbezahlte Konzeptentwürfe oder Probearbeit vor der Beauftragung taugen nicht als Auswahlinstrument. Bei klaren Vakanzmandaten oder sehr knappem Zeitrahmen lohnt sie sich nicht. Wie bei jeder engen Zusammenarbeit kann auch die Vorphase Indizien für eine Eingliederung liefern. Die rechtliche und vertragliche Ausgestaltung sollten Sie im Einzelfall juristisch prüfen lassen.
Blocken Sie 90 Minuten, laden Sie Auftraggeber und Fachseite ein und gehen Sie die zehn Punkte durch. Wo Sie intern uneins sind, klären Sie das vor dem Start. Der Aufwand zahlt sich schon in den Kandidatengesprächen aus, weil diese merken, ob ein Unternehmen weiß, was es will. Gute Interim Manager prüfen das Briefing genauso kritisch, wie Sie ihre Profile prüfen. Ein unscharfes Briefing schreckt sie ab, ein klares, das auch offene Fragen benennt, gewinnt sie.
„Das Briefing ist keine Serviceleistung an den Interim Manager, sondern Eigeninteresse des Auftraggebers."