Was vor Tag eins vorbereitet sein muss, was in den ersten vier Wochen passiert und warum die Rückendeckung des Auftraggebers so viel Gewicht hat.
Wochen der Auswahl, mehrere Gespräche, Referenzen, Vertragsverhandlung, und dann steht der Interim Manager am Montagmorgen am Empfang, und niemand weiß Bescheid. Das kommt vor. Wie die ersten 30 Tage laufen, hängt weniger vom Interim Manager ab als von dem, was Sie vorher vorbereitet haben. Ein erfahrener Interim Manager gleicht schlechtes Onboarding zwar aus, aber auf Ihre Kosten.
Ein Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Der Tagessatz liegt bei 1.300 Euro, und der Interim Manager braucht wegen fehlender Zugänge, unklarer Zuständigkeiten und eines Teams, das nicht weiß, warum jemand kommt zwei Wochen, um arbeitsfähig zu werden. Das sind bei vier Tagen pro Woche acht Tage und 10.400 Euro, in denen das eigentliche Mandat nicht vorankommt.
Wer von außen kommt, bekommt keine hundert Tage Einarbeitung wie eine fest angestellte Führungskraft. Aus meiner Arbeit in HR kenne ich eine Faustformel, als Erfahrungswert und nicht als Studienergebnis: Eher hundert Stunden als hundert Tage entscheiden darüber, ob jemand als Führungsperson akzeptiert oder als Störung geduldet wird. Das lässt sich nicht allein durch das Verhalten des Interim Managers beeinflussen. Sie bestimmen mit Ihrer Vorbereitung, wie diese Stunden verlaufen.
Der wichtigste Teil des Onboardings findet statt, bevor der Interim Manager zum ersten Mal durch die Tür geht, und er kostet wenige Stunden.
Zuerst die interne Kommunikation. Das Team muss wissen, dass jemand kommt, mit welchem Auftrag und warum es dafür jemanden von außen braucht. Das kann ein Gespräch von 15 Minuten am Freitag vor dem Start mit den direkt Betroffenen sein, eine große Versammlung ist nicht nötig. Die Information soll von Ihnen kommen und nicht aus einer Rundmail. Klären Sie zwei Wochen vorher, ob und wie der Betriebsrat zu beteiligen ist, und sprechen Sie mit der oder dem Vorsitzenden, bevor das Team es erfährt. Wer das Haus kennt, kann ein Mandat in den ersten Wochen tragen.
Dann die Rückendeckung, die oft unterschätzt wird. Hat das Team nicht von Ihnen gehört, dass diese Person Ihr Mandat hat, muss sich der Interim Manager die Legitimation erarbeiten, Entscheidung für Entscheidung. Die Ansage kann kurz sein: „Ab Montag ist [Name] unsere Ansprechperson für das Thema Y. Die Person arbeitet an den vereinbarten Zielen, und ich erwarte, dass Sie ihr die nötigen Informationen geben.“ Ein Satz wie „Das ist der Kollege, der uns jetzt ein bisschen unterstützt“ nimmt dagegen schon im ersten Meeting die Autorität. Bleibt ein Amtsinhaber im Haus, etwa ein Vertriebsleiter, klären Sie vorab mit ihm, wer was entscheidet, bevor das Team davon hört. Wie eng Sie das Mandat führen, wirkt sich auch auf die Statusfrage aus, die der Beitrag Scheinselbständigkeit und AÜG behandelt.
Die Logistik gehört ebenfalls dazu. Zugänge zu den Systemen sollten vor dem ersten Tag beantragt sein, ebenso ein Arbeitsplatz. Der Grundsatz lautet: Zugang nach Bedarf für den Auftrag, und die Person wird auf Vertraulichkeit verpflichtet. Welche Ausstattung, welche Rechte und welche E-Mail-Adresse die Rolle braucht, klären Sie vorab mit IT-Sicherheit und Datenschutz. Firmenlaptop, interne Adresse und Ausweis gelten oft als Indizien für eine organisatorische Eingliederung. Sie sind aus Sicherheitsgründen aber häufig nötig, und wie sie rechtlich zu beurteilen sind, hängt vom Gesamtbild ab. Bei statusrechtlich heiklen Mandaten ziehen Sie Ihren Anwalt hinzu.
Und schließlich die Gespräche. Welche drei bis fünf Personen sind in der ersten Woche wichtig, und wer sind die informellen Knotenpunkte, die im Organigramm nicht auftauchen? Die Betriebsratsvorsitzende gehört oft dazu. Tragen Sie diese Termine in den Kalender ein, bevor der Interim Manager startet. Wie das Briefing dafür die Grundlage legt, beschreibt der Beitrag Das Briefing: Zehn Punkte, die über den Start entscheiden.
Am ersten Morgen steht ein Auftaktgespräch zwischen Ihnen und dem Interim Manager, am besten 90 Minuten lang. Es klärt, was das Mandat umfasst, was er ohne Rückfrage entscheiden darf, wo die roten Linien verlaufen und wann Sie sich wie austauschen. Danach beginnt die Diagnose, für die ein erfahrener Interim Manager Zugang zu Zahlen, Dokumenten und Menschen braucht. Nach den ersten Tagen sollte ein erstes Bild stehen, das unvollständig sein darf, aber belastbar genug ist, um Hypothesen zu bilden. In einer Sanierung oder bei einem Konzernmandat dauert diese Phase länger.
Gegen Ende der ersten Woche, nach einem ersten Abgleich mit den Daten, kommen schnelle Ergebnisse. Gemeint sind ein bis drei Maßnahmen, die in der Sache zählen, etwa eine Entscheidung, die seit Monaten hängt. Sie sollen etwas lösen und nicht vorführen, denn ein Team merkt den Unterschied, vor allem wenn es schon Beratungsprojekte erlebt hat.
Bis Freitag sollte ein Arbeitsplan für die nächsten zwei bis vier Wochen stehen, den Sie beide kennen und dem beide zugestimmt haben. Am Ende der Woche folgt das erste Review: Was wurde entschieden, was angestoßen, und wo gibt es Blockaden, die nur Sie lösen können? Dieses Gespräch anzusetzen ist Ihre Aufgabe. Warten Sie, bis der Interim Manager es einfordert, haben Sie einen ersten Fehler gemacht. Planen Sie in den ersten vier Wochen für Auftakt, Review und Rückfragen als Anhaltspunkt zwei bis drei Stunden pro Woche ein, davon 30 bis 45 Minuten für das feste Review.
Nach der ersten Woche lehnen sich viele Auftraggeber zurück. Dabei beginnt jetzt die eigentliche Arbeit.
In der zweiten Woche prüft der Interim Manager die Annahmen aus dem Briefing gegen die Daten. Manche stimmen, manche nur zur Hälfte, manche nicht. Ein Denkbeispiel: Im Briefing steht, die veraltete Maschinenplanung sei das Hauptproblem einer Werksreorganisation. Die Schichtprotokolle zeigen, dass die größten Stillstandszeiten aus dem Materialfluss zwischen zwei Hallen stammen, den seit Jahren niemand hinterfragt hat. Niemand hat gelogen, denn wer täglich mit einem Problem lebt, hält es irgendwann für den Normalzustand. Für Sie heißt das, erreichbar zu sein. Sagt der Interim Manager in Woche zwei, er müsse etwas Wichtiges besprechen, hat er vermutlich etwas gefunden, das den Kurs ändert.
In der dritten Woche kommen die ersten Maßnahmen und mit ihnen die ersten Widerstände. Sie treten selten als offene Opposition auf. Häufiger sehen sie aus wie verschobene Termine, Informationen, die nicht ankommen, oder freundliche Sätze wie „Das ist bei uns komplizierter, als es aussieht“. Widerstand in dieser Phase ist normal. Wenn der Interim Manager Sie darauf anspricht, hilft die Frage „Was brauchen Sie von mir?“ mehr als der Satz „Das müssen Sie selbst lösen“.
Am Ende der vierten Woche steht die 30-Tage-Zwischenbilanz. Sie braucht keine Präsentation, drei Fragen reichen. Was wurde erreicht? Was muss angepasst werden, am Zeitplan, am Umfang, an den Prioritäten? Und stimmt die Zusammenarbeit? Die dritte Frage stellen die wenigsten, obwohl sie viel klärt. Eine Anpassung des Mandats nach 30 Tagen ist kein Zeichen, dass das Briefing gescheitert ist. Kein Mandat läuft nach vier Wochen genau so, wie es auf dem Papier stand.
Die Fragen des Teams in den ersten 30 Tagen sind berechtigt, und sie werden selten laut gestellt. Wenn von außen jemand eine Führungsrolle übernimmt, fragen sich die Betroffenen, ob sie selbst nicht gut genug waren, was sich ändert und wer dabei verliert. Sie zeigen sich darin, wie Informationen weitergegeben werden. Sind Zahlen „noch nicht aufbereitet“ oder ist der Controller „gerade im Urlaub“, ist das meist keine Sabotage, sondern Vorsicht. Nehmen Sie es trotzdem als Signal ernst und sagen Sie dem Team früh, was mit den Daten passiert und welche Entscheidungen noch nicht gefallen sind.
Ein Satz von Ihnen am ersten Tag klärt die Befugnisse: Der Interim Manager hat Zugang zu den Daten, die er für den Auftrag braucht. Vertrauen entsteht erst in den Wochen danach. Erklären muss das Warum außerdem immer das Unternehmen. Der Interim Manager kann sagen, wer er ist und wie er arbeitet. Warum er hier ist und was der Einsatz für das Team bedeutet, ist Ihre Aufgabe.
Fragen Sie in der vierten Woche nach, wie das Team die Zusammenarbeit erlebt, am besten im Gespräch und ohne Formular. Die Antworten werden zurückhaltend sein, weil sich niemand über den Vorgesetzten seines Vorgesetzten äußern will, der Tonfall verrät trotzdem viel. Hören Sie von drei Seiten denselben Vorbehalt, nehmen Sie ihn ernst. Wie Sie danach Rhythmus und Steuerung gestalten, beschreibt der Beitrag Steuerung im laufenden Mandat. Und wenn sich zeigt, dass die Chemie nicht stimmt, gehört das zur Frage der Passung, die sich manchmal erst im laufenden Betrieb zeigt.
Legen Sie zwei Wochen vor dem Start eine Checkliste an und verteilen Sie die Aufgaben. Das dauert etwa zwanzig Minuten.
Den Termin für die 30-Tage-Bilanz setzen Sie schon jetzt. Wer ihn am Anfang festlegt, führt dieses Gespräch auch.
„Wer von außen kommt, bekommt keine hundert Tage Einarbeitung wie eine fest angestellte Führungskraft."