Zwischen Rückzug und Dauerkontrolle liegt ein fester Rhythmus. Wie Sparring-Gespräche, Meilensteine und ein einseitiger Statusbericht ein Interim-Mandat auf Kurs halten.
Nach dem Onboarding läuft ein Interim-Mandat oft still weiter. Der Interim Manager arbeitet, es landen keine Probleme auf Ihrem Schreibtisch, und Sie werten das als gutes Zeichen. Manchmal stimmt das. Häufiger bedeutet Stille, dass niemand steuert. In den Mandaten, die ich kenne, hakt es oft weniger am Können des Interim Managers als an den Wochen nach dem Start, wenn niemand hinsieht.
In Gesprächen mit Geschäftsführern sehe ich zwei Verhaltensweisen, die verschieden aussehen und dasselbe Problem erzeugen. Das erste ist der Rückzug. Man hat jemanden Erfahrenen engagiert, Meetings kosten Zeit, also lässt man ihn arbeiten, und die Gespräche werden Woche für Woche seltener. Das zweite ist die Dauerkontrolle mit täglichen Zwischenstandsmails und der Bitte, die Entscheidung für Ansatz A noch einmal zu erklären. Der Interim Manager verbringt dann einen wachsenden Teil seiner Zeit mit Rechtfertigung statt mit Gestaltung.
Gegen beides hilft ein fester, überschaubarer Rhythmus. Er schafft Raum für echte Steuerung und macht Misstrauen überflüssig. Die ersten vier Wochen sind im Beitrag Die ersten 30 Tage entscheiden über das Mandat beschrieben. Steuern heißt dabei, Ziele und Ergebnisse vorzugeben und zu prüfen, nicht jeden Arbeitsschritt anzuweisen. Warum diese Grenze auch rechtlich zählt, steht im Beitrag Scheinselbständigkeit und AÜG.
Das Wort Sparring wird oft für ein Statusgespräch benutzt. Dabei sind es zwei verschiedene Dinge. Reporting beantwortet die Frage, was erreicht wurde. Sparring beantwortet die Frage, was das bedeutet.
Ein Denkbeispiel: Ein Interim-CFO sagt im Reporting: „Die Liquiditätsplanung läuft jetzt wochenweise, drei Lieferantenverträge sind nachverhandelt, die Einsparung liegt bei 240.000 Euro im Jahr.“ Das ist ein Ergebnisbericht. Im Sparring würde derselbe Interim Manager sagen: „Die Umstellung hat funktioniert, aber das Controlling ist am Limit. Starten wir die nächste Verhandlungsrunde jetzt, fehlt dort die Kapazität. Entweder wir verschieben um vier Wochen, oder ich bekomme zeitweise Unterstützung aus dem Rechnungswesen.“ Das ist ein anderes Gespräch, denn es verlangt von Ihnen, mitzudenken und zu entscheiden.
Ein guter Interim Manager meldet Blockaden und Kapazitätsgrenzen von sich aus und früh. Tut er es nicht, ist das schon ein Gelb-Signal. Sie können es ihm aber leichter machen, indem Sie auch eigene Entscheidungen zur Diskussion stellen: „Ich habe das Briefing so formuliert. Hat sich das bewährt?“ Ein Interim Manager sieht Ihr Unternehmen von außen und erkennt Muster, die Ihnen nicht auffallen, weil Sie mittendrin stehen. Wer ihn nur nach Zahlen fragt, verschenkt diesen Blick.
In der Praxis helfen zwei Dinge. Stellen Sie offene Fragen wie „Was hat Sie diese Woche überrascht?“ oder „Wo spüren Sie den größten Widerstand?“, statt „Läuft alles nach Plan?“, auf das es nur eine Antwort gibt. Und handeln Sie, wenn ein Thema Ihre Unterstützung braucht. Nichts beendet eine Sparring-Kultur schneller als ein Auftraggeber, der nickt und dann nichts tut.
Nach den ersten vier Wochen hat sich in einer normalen Lage bewährt, wöchentlich 30 bis 45 Minuten Sparring anzusetzen und alle zwei Wochen ein Review von etwa 30 Minuten. Das kostet Sie als Auftraggeber im Monat etwa drei bis vier Stunden. Im Regelfall führen Sie das Gespräch zu zweit, weil es vertraulich sein muss, sonst sagt der Interim Manager nicht, was nicht läuft. Ob ein Provider an einzelnen Terminen teilnimmt, regelt der Vertrag. Personalrechtliche Themen klären Sie parallel mit der Personalabteilung.
Die Lage bestimmt den Takt. In einer Verlustsituation tagen Sie wöchentlich, und der Interim Manager meldet zusätzlich eine kurze Liquiditätszahl. Der erste Meilenstein liegt dann in Woche zwei und nicht in Woche vier. In einer akuten Krise sind tägliche Abstimmungen über Liquidität und Maßnahmen üblich, die Einbindung ist dann ohnehin eng, und kritische Abweichungen gehören noch am selben Tag auf Ihren Tisch.
Die Agenda hat vier Teile. Zuerst fünf Minuten zu den Zielen: Stimmt die Richtung noch? Dann die Blockaden, also ein stockendes Genehmigungsverfahren, eine fehlende Information oder jemand im Haus, der nicht mitzieht. Oft kostet Sie das nur einen Anruf. Danach der Eskalationsbedarf. Spricht der Interim Manager nichts an, fragen Sie direkt: „Gibt es etwas, das Sie mir eigentlich schon längst sagen wollten?“ Zum Schluss der Umfang des Auftrags: Hat sich an der Aufgabe etwas geändert?
Nicht in ein Review gehören operative Details wie die Frage, wie weit die Analyse zu Lieferant X ist. Wer so fragt, signalisiert fehlendes Vertrauen. Der Interim Manager sichert sich dann stärker ab und entscheidet weniger selbstständig.
Ein Interim-Mandat lässt sich oft wie ein Projekt steuern, auch wenn es sich wie eine Stellenbesetzung anfühlt. Ein detaillierter Balkenplan für ein halbes Jahr ist trotzdem zu viel. Sinnvoll sind drei bis fünf Meilensteine, jeweils als Ergebnis formuliert. Statt „Lieferantenverhandlungen führen“ steht dort „erste Lieferantenverträge nachverhandelt“. Ergebnisse können Sie in fünf Minuten im Review abhaken. Bei einem Linienmandat gelten stattdessen messbare Ziele und ein fester Führungsrhythmus, eine Projektplanung braucht es dort nicht. Wie solche Ergebnisse später gemessen werden, behandelt der Beitrag Erfolg messen: Welche KPIs im Interim-Mandat taugen.
Der Statusbericht passt auf eine Seite und kommt vor dem Review, damit das Gespräch nicht aus Vorlesen besteht. Er beantwortet vier Fragen:
Die vierte Rubrik gibt Ihnen einen konkreten Handlungsauftrag. Ein Bericht, in dem alles grün ist, taugt wenig.
Bei Risiken genügt statt einer Matrix eine Vereinbarung, wer was an wen meldet und wie schnell. Eine Regel, die sich bewährt: Was Zeitplan oder Ergebnis gefährden könnte, will ich innerhalb von 48 Stunden wissen. Dafür muss der Interim Manager erleben, dass schlechte Nachrichten bei Ihnen willkommen sind, und das zeigt sich beim ersten Mal, wenn er eine überbringt. Reagieren Sie genervt, behält er die nächste für sich. Wer eine schlechte Nachricht erst nach zwei Wochen hört, hat zwei Wochen Gestaltungsspielraum verloren, und das ist in der Krise ein Monatsergebnis. Das gilt für Ihre eigene Führungsmannschaft genauso.
Mandate sind selten statisch. Neue Informationen kommen, Prioritäten verschieben sich, ein vermeintlicher Randfaktor wird zum Kern. Zum Problem wird es, wenn die Verschiebung nie ausgesprochen wird. „Können Sie sich eigentlich auch noch kurz X ansehen?“ fällt im Flur, ohne Entscheidung und ohne Notiz. Der Interim Manager nimmt es an, weil er hilfsbereit ist. Irgendwann umfasst das Mandat mehr als geplant, bei gleicher Zeit und gleichem Honorar.
Mehrumfang wird deshalb schriftlich beauftragt: entweder zusätzliche Tage oder der Verzicht auf andere Ziele. Besprechen Sie jede Änderung im nächsten Review. Die Fragen sind einfach. Was bedeutet das für die ursprünglichen Ziele? Brauchen wir mehr Zeit? Was fällt dafür weg? Bei mehreren Arbeitsfeldern legen Sie die Rangfolge der Ziele fest, der Interim Manager schlägt die Reihenfolge der Umsetzung vor und bestätigt sie mit Ihnen. Wenn alles Priorität eins hat, stehen in Woche zwölf drei halbe Baustellen statt eines fertigen Meilensteins. Auch schnelle Ergebnisse aus den ersten Wochen müssen gehalten werden, sonst sitzt das Team in Woche acht wieder da wie vor dem Einsatz. Ein kurzer Blick im Review reicht, um das zu erkennen.
Manche Mandate geraten in die Krise, ohne dass der Auftraggeber es rechtzeitig merkt. Die Signale sind meist da, nur schaut niemand hin. Fünf Beobachtungen verdienen ein Gespräch:
Keines davon ist ein Alarm, jedes rechtfertigt ein Gespräch, und zwar direkt und nicht über Dritte. Zwei dieser Signale in vier Wochen sind Orange. Dann gelten die 14 Tage aus dem Beitrag zur Trennung. Mit dem Betriebsrat gehört ein festes Gespräch in Woche 2 und Woche 4 dazu, vom Auftraggeber geführt und nicht vom Interim Manager. Die Stufen, in denen aus einem Gespräch eine Entscheidung werden muss, beschreibt meine Mitautorin Julia von Krafft im Beitrag Wenn es nicht läuft: Das direkte Gespräch und die saubere Trennung.
Setzen Sie den nächsten Sparring-Termin an und halten Sie ihn fest, auch wenn alles ruhig scheint. Bitten Sie um einen Statusbericht auf einer Seite mit der Rubrik „Was brauche ich von Ihnen?“. Legen Sie fest, wie schnell kritische Abweichungen bei Ihnen landen. Und schreiben Sie auf, welche Entscheidung Sie seit mehr als zwei Wochen vor sich herschieben, weil der Interim Manager sie von Ihnen braucht.
„Reporting beantwortet die Frage, was erreicht wurde. Sparring beantwortet die Frage, was das bedeutet."