Der ROI eines Interim-Mandats lässt sich rechnen, wenn Ziele im Briefing konkret gefasst sind. Mit Formel, Rechenbeispiel mit angenommenen Werten und Warnsignalen der Endphase.
Nach sechs oder sieben Monaten steht der Termin im Kalender, an dem Sie dem Aufsichtsrat oder den Gesellschaftern erklären sollen, was das Interim-Mandat gebracht hat. Viele merken erst dort, dass sie die Frage nicht beantworten können. Die Tagessätze sind bezahlt, der Interim Manager war präsent, aber woran Sie Erfolg festmachen wollten, steht nirgends.
Fragt man Auftraggeber nach dem Return ihrer Interim-Mandate, kommt meist dieselbe Antwort: schwer messbar, zu viele Einflussgrößen. Das stimmt. Ein Interim CFO, der durch eine Liquiditätskrise führt, hinterlässt etwas anderes als ein Projektleiter, der nach einem Ausfall eine Standortverlagerung übernimmt. Eine einheitliche Messmethode gibt es nicht.
Daraus wird aber schnell Beliebigkeit. Wenn Erfolg nicht definiert ist, kann ihn am Ende auch niemand vermissen, und beim nächsten Mandat fehlt jede Grundlage, etwas anders zu machen. Ich halte deshalb zwei Kategorien auseinander, die Sie beide vor dem ersten Tag festlegen sollten. Die erste ist das Messbare: ein abgeschlossenes Projekt, eine überbrückte Vakanz, eine Kennzahl, die sich bewegt hat. Die zweite ist das Reale, aber schwer Messbare, etwa ein Team, das nach einem schwierigen Führungswechsel wieder arbeitsfähig ist, oder Entscheidungen, die ohne die Fragen des Externen nicht gefallen wären. Wer erst am Ende fragt, was messbar gewesen wäre, sucht Belege für ein Urteil, das er schon gefällt hat.
Stellen Sie sich vor, der Geschäftsführer eines Medizintechnikherstellers holt einen Interim Leiter Lieferkette und schreibt ins Briefing: Beschaffungskosten senken. Nach sieben Monaten ist die Zahl der Lieferanten von 214 auf 178 gesunken. Ob das viel oder wenig ist, kann er nicht sagen, und ob die Beschaffungskosten gefallen sind, zeigt die Lieferantenzahl ohnehin nicht. Es fehlt alles, was ein Ziel zum Ziel macht: um wie viel Prozent, bis wann, gemessen an welcher Ausgangsbasis. „Kosten senken“ beschreibt eine Richtung, keinen Zielzustand.
Brauchbare Indikatoren ergeben sich aus einem konkreten Briefing fast von selbst. Sie stecken in den Ergebnisdefinitionen und in den Terminvorgaben. Kennzahlen lassen sich nicht rückwirkend sinnvoll erfinden. Drei Fragen helfen, sie vor dem Start zu finden:
Ein Maßstab gilt für alle drei: Ein Ziel sollte nur enthalten, was der Interim Manager tatsächlich beeinflussen kann. Ob eine Bank stillhält, ein Kunde zahlt oder ein Mitarbeiter klagt, entscheidet er nicht. Messen Sie lieber, ob das Verfahren sauber geführt und dokumentiert wurde.
Die folgenden Zahlen sind angenommene Werte. Die Logik gilt auch für Ihre.
Zahlen allein genügen trotzdem nicht. Ein Interim Manager, der seine Zielwerte erreicht und dabei das Team zerrieben hat, hat sein Mandat nicht erfüllt. In einer Sanierung schrumpft ein Team zwangsläufig, dort zählt, ob die verbleibende Mannschaft arbeitsfähig ist und die Betroffenen fair behandelt wurden. Formulierungen wie „Teamzufriedenheit verbessert“ oder „Effizienz gesteigert“ stehen in vielen Abschlussberichten und lassen sich nicht widerlegen, damit verhindern sie jede Rechenschaft. Ohne Befragung kommen Fluktuation, Krankenstand, die Besetzungszeit offener Stellen und die Zahl der Eskalationen zum Betriebsrat aus. Eine Frage geht außerdem an Sie selbst: Haben Sie die Zusagen aus dem Briefing eingehalten, also Zugänge, Ressourcen und Rückendeckung?
Die Frage, was das Mandat gebracht hat, lässt sich beantworten, wenn man sie in eine Rechnung übersetzt und deren Annahmen offenlegt. Die Formel: ROI gleich Nutzen minus Kosten, geteilt durch Kosten. Auf der Kostenseite stehen Honorar, Spesen, der interne Aufwand für Steuerung und Zuarbeit und, falls getrennt berechnet, der Anteil des Providers. Auf der Nutzenseite stehen realisierte Einsparungen oder Erlöse und die vermiedenen Kosten der Vakanz, also das, was die unbesetzte Stelle Sie pro Monat gekostet hätte: Überstunden der Vertretung, verschobene Projekte, entgangene Deckungsbeiträge.
Ein Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Ein Interim Leiter Einkauf arbeitet sechs Monate an vier Tagen pro Woche, das sind 102 Tage zu 1.300 Euro und rund 132.600 Euro Honorar. Dazu kommen 12.000 Euro Spesen und 10.000 Euro interner Aufwand, zusammen 154.600 Euro. Auf der Nutzenseite stehen 250.000 Euro Einsparung, die in den zwölf Monaten nach Mandatsbeginn wirksam wird, und vermiedene Vakanzkosten von 20.000 Euro im Monat, also 120.000 Euro. Die 20.000 Euro setzen sich in diesem Beispiel angenommen aus 8.000 Euro Überstunden und Vertretung, 7.000 Euro verschobenen Projektkosten und 5.000 Euro entgangenem Deckungsbeitrag zusammen. Achten Sie darauf, dass Einsparung und vermiedene Vakanzkosten nicht denselben Effekt zweimal zählen. Der Nutzen beträgt 370.000 Euro, der ROI liegt bei (370.000 minus 154.600) geteilt durch 154.600, das sind rund 140 Prozent. Der Zeitraum gehört zur Rechnung: Zählen Sie nur sechs Monate Einsparung, sinkt der ROI deutlich.
Rechnen Sie ein vorsichtiges Szenario daneben. Halbiert sich der Nutzen auf 185.000 Euro, bleiben 20 Prozent. Dabei zählt nur der Nutzen, den Sie dem Mandat zurechnen können, und die Vakanzkosten bleiben Schätzungen. Wie sich Tagessatz und Gesamtkosten zusammensetzen, steht im Beitrag Was ein Interim Manager kostet. Die Rechnung beantwortet nebenbei die Frage, was Nichtstun gekostet hätte. Diese Frage halte ich für ehrlicher als die nach dem Return, denn der Wert eines Mandats liegt manchmal in dem, was nicht eingetreten ist.
Gegen Ende entsteht häufig eine gegenseitige Schonhaltung, die niemand beschlossen hat. Der Interim Manager will das Mandat nicht mit einem schwierigen Gespräch belasten, der Auftraggeber keine Energie in Probleme stecken, die sich angeblich von selbst erledigen. Einige Signale lassen sich dennoch klar unterscheiden.
Berichte, die über zwei Reviews hinweg keine Ergebnisse nennen, sind eines. „Wir kommen gut voran“ ist kein Bericht, „Die Verhandlung mit Lieferant X verzögert sich, weil wir auf interne Freigaben warten“ ist einer. Ein zweites Signal: Die Ziele aus dem Briefing tauchen in den Reviews nicht mehr auf, ohne dass es jemand entschieden hätte. Fragen Sie dann direkt, wo Sie gegen diese Ziele stehen. Die Frage „Wo stehen wir generell?“ ist zu offen und lädt zu freundlichen Antworten ein. Drittens lohnt es sich hinzuhören, wenn Erklärungen die Ergebnisse ersetzen und immer öfter begründet wird, warum etwas erst in drei Monaten möglich ist. Das kann stimmen, manche Aufgaben brauchen Zeit. Es kann auch heißen, dass unbequeme Wahrheiten nach hinten geschoben werden.
Eine frühe Übergabeplanung gehört ausdrücklich nicht zu den Warnsignalen, sie ist Teil des Mandats. Wie Sie über Reviews und Sparring einen Rhythmus aufbauen, der Probleme früher sichtbar macht, steht im Beitrag zur Steuerung im laufenden Mandat. Legen Sie schon im Briefing Prüfpunkte fest, etwa in Woche vier und acht mit je zwei Zahlen. Werden beide ohne triftigen Grund verfehlt, sprechen Sie über einen Kurswechsel oder ein früheres Ende. Und wenn Sie die Signale wahrnehmen, setzen Sie ein Gespräch außerhalb des Rhythmus an, mit einer Frage: Was werden wir bis zum Mandatsende erreicht haben, und was nicht?
Die Antwort auf die ROI-Frage beginnt vor dem ersten Tag des Interim Managers. Halten Sie im Briefing fest, welche Ergebnisse am Ende vorliegen sollen, mit Zahl, Zeitraum und Ausgangswert, wo das möglich ist. Beschreiben Sie dort, wo keine Zahl existiert, den Zielzustand in einem Satz, der sich später mit Ja oder Nein beantworten lässt. Benennen Sie einmal ausdrücklich, woran Sie erkennen würden, dass der wichtigste Teil verfehlt wurde. Und klären Sie, wer misst, wann gemessen wird und wo die Werte dokumentiert werden. Wie Sie das Ergebnis am Ende dem Gremium berichten und über Übergabe und Verlängerung entscheiden, steht im Beitrag zu Mandatsende, Übergabe und Verlängerung.
„„Kosten senken“ beschreibt eine Richtung, keinen Zielzustand."