Am Ende eines Interim-Mandats entscheidet sich, ob das Wissen im Haus bleibt. Was zu Übergabe, Nachfolge, Verlängerung und formalem Ende gehört und wie Sie dem Gremium berichten.
Der Start eines Interim-Mandats wird in den meisten Unternehmen sorgfältig geplant, so wie es der Beitrag zu den ersten 30 Tagen beschreibt: mit Einarbeitungsplan, Vorstellungsrunden und Zugängen am ersten Tag. Das Ende bekommt oft zwei Seiten in einem Abschlussbericht, der anschließend in der Ablage verschwindet. Aus meiner Arbeit in HR und Compliance weiß ich, dass sich erst bei der Übergabe zeigt, ob das Mandat etwas hinterlassen hat, das ohne den Externen weiterläuft.
Das Ergebnis eines Interim Managers ist das, was nach seinem letzten Tag noch funktioniert. Eine strukturierte Übergabe besteht aus vier Teilen.
Zuerst die Entscheidungen samt Begründung. Wer nur erfährt, dass Lieferant A gewählt wurde, aber nicht warum er dem günstigeren Lieferanten B vorgezogen wurde, macht diese Entscheidung unter Umständen rückgängig, aus Unkenntnis und mit schlechteren Argumenten. Das Warum ist oft wertvoller als das Was. Dann die offenen Punkte: Was ist noch nicht abgeschlossen, welche Gespräche stehen aus, und wer führt sie bis wann weiter? Ein Interim Manager, der am letzten Tag so tut, als sei alles erledigt, gibt ein falsches Bild ab.
Drittens die Beziehungen zu Lieferanten, externen Beratern, Behörden und wichtigen Ansprechpartnern in anderen Abteilungen sowie die Beziehung zur Arbeitnehmervertretung, die ebenfalls einen Namen braucht, an den sie sich künftig wendet. Sie übertragen sich nicht automatisch auf den Nachfolger, und eine persönliche Einführung dauert manchmal nur eine Stunde. Und schließlich die Risiken: Ein erfahrener Interim Manager hat in sechs Monaten gesehen, welche Themen in den nächsten Monaten problematisch werden könnten. Diese Außensicht gibt er am besten mit, bevor er geht.
Planen Sie für all das mindestens zwei Wochen ein. In der letzten Woche sollte der Interim Manager von operativer Verantwortung entbunden sein und nur noch für Übergabe und Dokumentation arbeiten. Das wirkt wie verschenkte Zeit, kostet aber bei vier Tagen pro Woche und einem Tagessatz von 1.300 Euro rund 5.200 Euro. Dagegen steht das Risiko, dass Wissen aus mehreren Monaten das Haus verlässt, ohne je im Unternehmen angekommen zu sein.
Eines der häufigsten Probleme nach Mandatsende taucht selten offen auf. Das Unternehmen stellt fest, dass es ohne den Interim Manager nicht mehr weiß, wie bestimmte Abläufe funktionieren. Er war der Einzige, der zwei Systeme miteinander verbinden konnte, und niemand versteht die Logik seiner Entscheidungen, weil er den Kontext allein im Kopf hatte.
Eine Interim-Personalleiterin überarbeitet in einem Logistikunternehmen in vier Monaten die Gehaltsstruktur, führt ein Bewertungssystem ein und verhandelt die Betriebsvereinbarung dazu. Am letzten Tag fragt der Geschäftsführer, wer das jetzt betreibt. Eine Nachfolge ist nicht benannt, und die Sachbearbeiterin, die das System bedienen soll, hat an keinem Workshop teilgenommen. Hier hat die Planung versagt: Wissenstransfer galt als Nebenprodukt, das sich von selbst ergibt, und war nie Teil des Auftrags.
Die Gegenmaßnahme beginnt früh. Benennen Sie spätestens in der zweiten Woche eine interne Ansprechperson, die mitarbeitet, und prüfen Sie im vierten Monat, ob sie die Entscheidungslogik übernommen hat. Am weitesten geht das Tandem, das im Beitrag zu Linie, Projekt und Tandem beschrieben ist. Dazu kommt die Nachfolge auf der Stelle selbst. Nach unserer Erfahrung dauert die Besetzung einer Führungsposition vier bis sechs Monate. Bei einem Sechs-Monats-Mandat muss die Suche deshalb im ersten oder zweiten Monat beginnen, sonst entsteht eine Lücke, die nur ein weiteres Interim-Mandat schließt.
Die Frage, ob das Mandat verlängert wird, stellt sich bei einem Sechs-Monats-Mandat oft schon im vierten Monat. Es gibt gute Gründe dafür. Der Umfang hat sich sachlich erweitert, ein neues Thema ist aufgetaucht, das in die Kompetenz des Interim Managers fällt und für das intern die Kapazität fehlt, oder ein externer Faktor wie eine Akquisition hat das Timing verschoben. In diesen Fällen lässt sich die Verlängerung begründen, ganz unabhängig davon, wie zufrieden alle Beteiligten sind.
Es gibt auch den anderen Fall. Die Ziele wurden verfehlt, aber man mag nicht beenden, was unfertig wirkt. Oder die Ziele waren nie klar, also verlängert man, weil niemand sagen kann, wann genug genug ist. Oder der Interim Manager kennt das Haus und ist unkompliziert geworden, und die Frage, was ohne ihn passiert, macht niemanden zuversichtlich. Man verlängert um drei Monate und vertagt die eigentliche Entscheidung. Das ist Vermeidung, die als Kontinuität auftritt. Wurden vereinbarte Ziele verfehlt, prüfen Sie, ob ein vereinbarter Bonus entfällt. Eine nachträgliche Kürzung des Honorars sieht ein Dienstvertrag in der Regel nicht vor. Halten Sie Ziele und Honorar deshalb schon im Vertrag getrennt und knüpfen Sie Erfolgsanteile nur an Ziele, die der Interim Manager beeinflussen kann.
Ein einfacher Test hilft: Was genau soll in den zusätzlichen Monaten erreicht werden, das im laufenden Mandat nicht erreicht wurde oder nicht erreicht werden konnte? Wenn die Antwort auf das Briefing oder auf eine klare Änderung des Umfangs verweist, ist die Verlängerung begründet. Bleibt sie vage, etwa „wir brauchen noch etwas Zeit“ oder „es läuft gerade gut“, verlängern Sie aus dem falschen Grund. Eine Verlängerung ohne Ziel ist kein neues Mandat, sondern ein altes, das weiterbezahlt wird. Verlängern Sie höchstens einmal und höchstens um drei Monate, mit schriftlichem Ziel und Datum.
Treffen Sie die Entscheidung zwei bis drei Monate vor dem geplanten Ende. Gute Interim Manager planen Folgemandate mit Vorlauf, und wer erst vier Wochen vorher fragt, hört womöglich, dass der Kalender schon voll ist. Vereinbaren Sie die Option am besten schon im Vertrag, beidseitig und mit Frist. Dieselbe Dynamik kennen Sie vom Beginn eines Mandats, wenn zu lange gewartet wird, bevor jemand geholt wird. Dazu habe ich unter dem Titel Zu spät gerufen geschrieben.
Das Abschlussgespräch ist das am meisten unterschätzte Gespräch des Mandats. In vielen Unternehmen findet es nicht statt. Man bedankt sich, es gibt einen kleinen Umtrunk, und das Wertvollste geht verloren: eine Einschätzung von außen, die der Interim Manager jetzt ohne Rücksicht auf das laufende Mandat geben kann.
Wer sechs Monate in einem Unternehmen gearbeitet hat, sieht Muster, die intern zur Normalität gehören. Fragen Sie ihn nach Strukturen und Prozessen und lassen Sie einzelne Personen und Gespräche im Vertrauen außen vor. Was Mitarbeitende ihm anvertraut haben, bleibt bei ihm, und wenn er etwas für unumgänglich hält, bespricht er es zuerst mit den Betroffenen. Sinnvolle Fragen sind: Was hat Sie überrascht? Was erschien Ihnen als Ursache hinter dem operativen Problem? Was würden Sie im ersten Monat heute anders machen? Welche strukturellen Themen sollten Sie in den nächsten zwölf Monaten im Auge behalten?
Planen Sie 90 Minuten ein, ohne Tagesordnung, und sichern Sie vorab zu, dass Kritik an Strukturen keine Auswirkung auf die Referenz hat. Hinweise auf Pflichtverstöße im Mandat nehmen Sie auf und prüfen sie getrennt. Sagt der Interim Manager jetzt etwas, das er vorher nie gesagt hat, fragen Sie nach, warum nicht früher. Das gehört in die Bewertung des Mandats. Jemand aus HR sollte die Hinweise aufnehmen und nachhalten, sonst bleibt es bei einem netten Gespräch. Fragen Sie auch im Team, wie das Mandat erlebt wurde, im Gespräch und nicht per Formular. Sagen Sie dem Team und der Arbeitnehmervertretung rechtzeitig, wann das Mandat endet und wer danach was entscheidet.
Zum Mandatsende gehören Schritte, die selten auf einer Agenda stehen:
Irgendwann steht dann der Termin vor Aufsichtsrat, Beirat oder Gesellschaftern. Berichten Sie entlang der Ziele und Kennzahlen, die Sie vorab festgelegt haben, und nicht entlang der Aktivitäten. Wie Sie diese Kennzahlen bestimmen und den Nutzen rechnen, beschreibt mein Mitautor Uwe Sunkel im Beitrag über Kennzahlen und ROI im Mandat. Benennen Sie bei teilweise erreichten Zielen, was erreicht wurde, was offen ist und warum, und sagen Sie dazu, wer den Rest wann übernimmt. Auch ein Mandat ohne klaren Erfolg hat meist etwas hinterlassen, etwa eine interne Blockade, die sonst noch Jahre geschwelt hätte. Für das Vertrauen des Gremiums zählt, dass erkennbar bleibt, wo es steht.
Legen Sie Enddatum, Nachfolger und Übergabeseite am ersten Tag fest. Ohne diese drei Festlegungen haben Sie ein Mandat ohne Ende.
„Eine Verlängerung ohne Ziel ist kein neues Mandat, sondern ein altes, das weiterbezahlt wird."