Intern, fest angestellt, beraten lassen oder Interim: Jede Option löst ein anderes Problem. Ein Vergleich mit Rechenbeispielen zu Dauer, Kosten und Risiken, einschließlich Fractional Leadership.
Wenn eine Führungsposition wegbricht, greifen die meisten Unternehmen zum vertrauten Werkzeug, obwohl es selten das passende ist. Ich sehe das in Gesprächen mit Geschäftsführern immer wieder: Wer das Instrument nach Gewohnheit wählt, bekommt häufig einen sehr guten Menschen für die falsche Aufgabe. Hier stehen die vier klassischen Optionen und Fractional Leadership nebeneinander, mit Eckwerten und den Fällen, in denen Interim die falsche Wahl ist.
Die erste Reaktion auf eine Vakanz ist meist eine Suche. Die Geschäftsführung ruft einen Provider an, die Personalabteilung prüft interne Kandidaten und bereitet eine Ausschreibung vor, jemand fragt im eigenen Netzwerk herum. Die Frage, wer es machen soll, ist zu diesem Zeitpunkt aber noch nicht an der Reihe. Davor steht die Frage, welche Art von Hilfe das Unternehmen überhaupt braucht. Als Provider bezeichne ich hier Dienstleister, die Interim Manager vorhalten und an Unternehmen vermitteln.
Die Zahlen unten sind Erfahrungswerte aus Mandaten und Gesprächen, keine Marktstatistik, und Ihr Fall kann abweichen. Veröffentlichte Branchenzahlen liegen für 2026 im Schnitt bei etwa 1.300 Euro pro Tag, genauere Angaben zur Basis fehlen meist. Ich rechne deshalb mit rund 1.300 Euro und kennzeichne jede Rechnung als Rechenbeispiel. Das Buch, das meine Mitautorin Julia von Krafft und ich geschrieben haben, vertieft viele dieser Fragen.
Jemand aus dem Haus übernimmt zusätzlich oder wird versetzt. Das ist der naheliegende erste Schritt und manchmal der richtige. Die Person kennt die Abläufe, das Team kennt sie, eine Einarbeitung entfällt. Wer jedoch zwei Rollen gleichzeitig führt, führt selten beide gut. Vier Wochen lassen sich so überbrücken, vielleicht acht. Danach leidet entweder das Tagesgeschäft oder das Vorhaben, je nachdem, wo der Druck gerade größer ist.
Sie ist die richtige Antwort, wenn der Bedarf bleibt. Ein Unternehmen, das einen Produktionsleiter auf Dauer sucht, braucht keine Übergangslösung. Der Preis ist Zeit: Ein Besetzungsprozess für eine Führungsposition dauert nach meiner Erfahrung vier bis sechs Monate, oft länger, und danach folgt die Einarbeitung. Das Jahresgehalt liegt bei Führungskräften im Mittelstand grob zwischen 90.000 und 130.000 Euro, dazu kommen Arbeitgeberanteile, Nebenleistungen und die Kosten der Suche.
Beratung ist das richtige Werkzeug, wenn Sie die Frage noch nicht kennen. Sie wissen, dass im Einkauf etwas nicht stimmt, aber nicht was. Oder Sie müssen Aufsichtsrat und Banken ein externes Gutachten vorlegen. Berater liefern Analysen, Entscheidungsgrundlagen und Szenarien. Sie führen keine Teams und tragen keine Linienverantwortung. Ein Beraterteam kostet in der Summe oft mehr als eine einzelne Führungskraft auf Zeit. Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Drei Berater bei einer Wochenpauschale von 30.000 Euro kosten über acht Wochen 240.000 Euro, mehr als ein halbes Jahr Interim (Rechnung unten). Wer eine Top-Beratung gegen einen Interim Manager abwägt, entscheidet damit auch, ob am Ende ein Papier oder eine umgesetzte Maßnahme stehen soll. Beides lässt sich kombinieren: Die Beratung liefert Diagnose und Absicherung, der Interim Manager setzt um. Den Unterschied zu Interim beschreibt ausführlicher der Beitrag Interim Management oder Beratung.
Eine externe Führungskraft übernimmt für begrenzte Zeit operative Verantwortung. Sie führt, entscheidet und steht für das Ergebnis gerade. Endet der Auftrag, geht sie, ohne Abfindung und ohne Kündigungsschutz. Der Vorteil ist die Geschwindigkeit: Ein Start innerhalb von zwei bis drei Wochen ist im Normalfall realistisch. In der Krise zählt ein Start innerhalb weniger Tage. Wer drei Wochen braucht, scheidet aus.
Die Nachteile sind ebenso real. Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Bei einem Tagessatz um 1.300 Euro und vier Tagen pro Woche, also rund 17 Tagen im Monat, sind das 22.000 bis 25.000 Euro im Monat. Für sechs Monate ergibt das etwa 135.000 bis 150.000 Euro, für zwölf Monate 270.000 bis 300.000 Euro. Das ist mehr als eine Festanstellung im selben Zeitraum. Dazu kommt das Wissen, das mit dem Mandat endet, wenn der Auftraggeber die Übergabe nicht von Anfang an einplant. Und ein Team, das schon mehrere externe Projekte erlebt hat, muss sich erneut auf eine Führungsperson einstellen, die wieder geht. Das ist keine Nebensache.
Bei Fractional Leadership übernimmt eine erfahrene Führungskraft eine Funktion in Teilzeit, häufig ein bis drei Tage pro Woche über sechs bis achtzehn Monate. In Gesprächen taucht das Modell häufiger auf als früher. Die Grenze zum klassischen Interim ist fließend.
Meine Position dazu: Fractional ist sinnvoll, wenn etwas aufgebaut werden soll, und gefährlich, wenn insgeheim eine Vollzeitstelle gemeint ist. Bei einem Betrieb mit 25 Millionen Euro Umsatz, dessen Finanzfunktion noch auf dem Stand der Gründerjahre arbeitet, löst ein erfahrener Finanzchef das Problem ohne volle Stelle, wenn er zwei Tage pro Woche Controlling, Berichtswesen und Liquiditätsplanung aufsetzt, während das vorhandene Team ausführt. Zwei Tage pro Woche sind bei 1.300 Euro Tagessatz grob 11.000 Euro im Monat (Rechenbeispiel, Fractional-Sätze weichen oft ab).
Wo es nicht passt, ist ebenfalls klar. Wenn jemand täglich präsent sein muss, die volle operative Verantwortung trägt und Entscheidungen nicht bis zum nächsten Präsenztag warten können, reicht Teilzeit nicht. In einer akuten Krise ist Fractional Leadership fast immer die falsche Antwort. Eine Kontrollfrage klärt vieles: Wer trägt das operative Geschäft an den Tagen, an denen diese Person nicht da ist? Lautet die Antwort „niemand“, brauchen Sie jemanden in Vollzeit.
Die Eckwerte vereinfachen, wie jede Übersicht.
Der häufigste Fall ist ein dauerhafter Bedarf. Manche Unternehmen besetzen eine Position, die es in drei Jahren noch geben wird, mit einem Interim, weil das Budget ungeklärt ist. Das wirkt pragmatisch und wird teuer. Nach sechs Monaten kennt der Interim das Unternehmen und geht, die Lücke ist so groß wie vorher. Stattdessen gehört die Stelle ausgeschrieben, notfalls mit einem Interim als Brücke und einem klaren Enddatum.
Ein zweiter Fall: Eigentlich fehlt eine Entscheidung. Haben die Gesellschafter keine gemeinsame Vorstellung von der Richtung, hilft auch der beste Interim nicht, er landet mitten im ungelösten Konflikt. Hier kommt zuerst die Klärung unter den Gesellschaftern, gegebenenfalls moderiert von einem Beirat. Ähnlich ist es, wenn im Haus ein fähiger Kandidat sitzt, den man aus persönlichen Gründen nicht fördern möchte. Ein Interim verdeckt diese Personalentscheidung nur für die Dauer des Mandats. Sie gehört getroffen.
Schließlich gibt es Mandate, in denen unausgesprochen erwartet wird, dass jemand von außen die unpopulären Entscheidungen trifft und dann wieder verschwindet. Der Zorn der Belegschaft soll beim Externen landen. Das funktioniert kurzfristig. Dauerhaft hat das Team gelernt, dass harte Entscheidungen von außen kommen, ohne dass die eigene Führung dafür einsteht, und wer Alternativen hat, geht. Der Externe darf die harte Entscheidung durchaus treffen, in manchen Lagen ist genau das sein Auftrag. Er darf sie nur nicht allein tragen. Legen Sie vorher fest, wer sie gegenüber Betriebsrat, Gesellschaftern und Aufsichtsrat vertritt, und zwar der Auftraggeber, mit Namen. Wie sich die Lage verändert, wenn es um eine Sanierung geht, beschreibt Sanierung und Krise.
Wenn Sie nur eine Frage aus diesem Text behalten: Wer trägt das Ergebnis, wenn die Person wieder geht? Wenn darauf niemand einfällt, haben Sie kein Interim-Problem, sondern ein Organisationsproblem.
Wer eine Vakanz hat, zählt ab heute die Wochen. Woran Sie den richtigen Zeitpunkt erkennen, steht in Zu spät gerufen. Und bevor Sie sich für ein Werkzeug entscheiden, sollten Sie Ihr Problem selbst benennen können. Fünf Fragen dazu finden Sie in Die Diagnose vor der Suche.
„Der Zorn der Belegschaft soll beim Externen landen."